餐饮与SaaS的企业护城河

一家企业能否迅速赚钱，可能与抓机会、抓红利的能力有关，而一家企业能否长期赚钱，就与这家企业是否有竞争壁垒或者核心竞争力有关了。

随着各行业市场竞争的加剧，越来越多的企业都感觉赚钱更难了，越来越多的企业也开始更加关注自身是否具备竞争壁垒和核心竞争力。竞争壁垒还有一个叫法，企业护城河。今天就谈谈企业护城河，并重点就餐饮护城河和SaaS护城河做些研讨。

谈到护城河，我想首先离不开沃伦巴菲特老先生的护城河理论。所以就先将巴菲特的护城河理论做个简述，以此作为接下来的讨论框架。

一. 巴菲特的企业护城河

巴菲特认为企业有六种护城河，即

无形资产

转化成本

技术壁垒

网络效应

规模效应

成本优势

无形资产。包括品牌、专利、法定许可、Know-How。前几项都比较好理解，Know-how指的是掌握某个行业不为人熟知的特殊经验或秘方。

转化成本。用户的转化成本高，本身就是一种壁垒。如手机号，微信号，作为连接与社交工具，更换看似容易，最大的成本是让跟你有往来的人记住你的新号码。类似还有从苹果换为安卓手机，使用习惯是一种迁移成本，更大的成本是原来IOS系统下的数据如何转到安卓系统。所以，做在线文档，云盘的APP天然是有这种护城河优势的。

技术壁垒。技术壁垒容易理解，但通常指那些技术实现难度大，周期长的才能构成护城河。比如芯片半导体的高通、INTEL，发动机的GE Moto、搜索引擎算法的Google。

网络效应。随着规模越大，生态中的用户个体获得的收益越大。有单边网络和双边网络之分。单边网络效应，如微信、QQ；双边网络效应，如淘宝、滴滴，分众传媒，链家。具备典型网络效应的平台型APP，通常有一个特点就是赢者通吃。所以我们可以看到美团外卖，滴滴打车，同时通过烧钱上规模，以期率先突破网络临界点，成为那个最靓的仔，最后一家独大。

规模效应。通常指供给侧规模越大，需求侧的用户获得的价值越高。比如滴滴打车，车越多，用户叫车越方便。百度搜索，内容越多，用户对搜索结果越满意。有网络效应的，通常会兼具有规模效应。比如携程，美团外卖。反之不成立。比如集约化农业生产就是规模效应。规模效应通常也需要依靠资金或技术驱动快速实现破局规模点。

成本优势。成本优势并不是一直有效，往往体现在价格是购买决策的主要因素时。成本优势，大多数是在产品差异化小的行业。比如当年在家电行业的格兰仕发起的微波炉价格大战，以规模生产降成本，将市场售价锚定同行的工厂出厂价，从而迅速逼退了一大批玩家，成为彼此的微波炉霸主。

中国过去三十年崛起的制造业，就是因为中国可持续大体量的超级劳动力成本优势红利带来的。而今天，中国同样面临东南亚地区更低的劳动力成本优势而带来的制造业转移的竞争。

企业护城河的本质，是发现或创造行业内的关键核心竞争资源，并努力独占它。

二. 餐饮护城河

根据巴菲特的护城河理论，我们来对照分析一下餐饮企业的护城河。

转化成本，不成立。餐饮没有转化成本，食客的移情别恋，口味疲劳是常态。

网络效应，餐饮不具备平台经营模式的特征，不具备单双边网络效应。

规模效应，由于餐饮属于分布式门店经营，且绝大多数餐饮的生产模式为新鲜或短保食材即时加工，与传统工业化可规模化现期货采购与集中批次加工生产模式不同，因此绝大多数餐饮企业无法享受规模化优势。

技术壁垒，餐饮属于有手艺没技术的行业，没有技术壁垒。对于餐饮而言，在资源壁垒上有一定的可能性。但能够视为关键行业核心资源较为有限。

首先，餐饮经营场所，大部分不具备独占性与排他性，这与电影院、KTV行业，一个购物中心只能保有一家逻辑不一样。

在食材供应上，对于部分注重产品选材与品质的企业，是存在构建资源壁垒机会的。比如有一家经营米饭类中式快餐的连锁谷田稻香，主打出自东北原产地的五常大米。五常大米的核心产区就属于稀缺资源。再比如这两年有一个快速崛起的手打柠檬茶品牌柠季，核心原材料香水柠檬，还有像做潮汕鲜牛肉火锅的八合里与左庭右院使用的黄牛肉，烧烤连锁企业丰茂烤串使用内蒙古锡林格勒草原的苏尼特羊等。

这些企业，在核心食材选择上都选择了具备一定独特性的食材，并进一步进入到上游供给链条中对资源进行独占或把控。因此，这些企业都具备了一定的护城河。当然这类资源壁垒护城能力是有强弱之分的，这取决于资源的稀缺性以及被突破的难度。比如，香水柠檬，由于柠檬茶的火爆带动的强需求，已经推动国内的种植技术和种植区域有了较快突破，预计香水柠檬的产量会有显著增长，资源壁垒效应会减弱。

很明显，以资源壁垒构建护城河，属于较高门槛，这既需要餐饮企业在产品研发和食材选择上做深入研究与调查，并尽可能寻找替代性难度高或相对稀缺性食材，有产地、种养殖核心技术门槛的，当然对于规模连锁企业还要平衡产供销量匹配度。

餐饮企业在构建资源壁垒护城河时，通常会进行向上游产业迁移的产业布局。这背后也暗示了行业跃迁的规律，第三产业的升级必然步入第二产业，第二产业升级步入第一产业。

这是不是预示着未来10-20年，作为第一产业的传统农业将蕴含了巨大的机会，更多的资本，科研与技术，和第二三产业高素质人才会进入，并推动传统第一产业的农林牧渔业向科技化、数字化、绿色化的升级趋势加速。

成本优势，成本优势属于门槛较高的护城河，一般适用于第一产业和第二产业，对于第三产业，特别是像餐饮这种服务业，一般而言不太容易具备成本优势护城河。但凡事总有例外，最近有一家即将在大A上市的茶饮界【雪王】- 蜜雪冰城，经过多年的发展，已经构建起自己的成本优势护城河。

我们从蜜雪冰城的招股书中，我们可以看到

蜜雪冰城21年度收入结构中，食材72%，包材16%，合计接近90%，

构成收入的重要产品有三大品类：

固体饮料（奶昔粉、奶茶粉、芝士奶盖粉、咖啡粉）

饮料浓浆（多种风味糖浆、果汁浓浆）

果酱（多种水果酱）

从财务报表看，蜜雪冰城与其说是一家现制茶饮连锁，不如说更像一家面向现制茶饮甜品的食品供应链企业。

考虑到蜜雪冰城的门店SKU均价6-8元的低价策略，如果按平均70%的毛利率计算，以2021年103亿供应链收入计算，蜜雪冰城全国2万余家门店的终端销售收入，已经达到340亿。按蜜雪冰城招股书在市场竞争分析章节披露，其21年茶饮线门店销售额为210亿，按照非官方口径数据，蜜雪的冰淇淋产品销售与茶饮产品销售占比为1比2，两者相加为315亿，与340亿的估算大体有10%的误差，因此可以初步判断蜜雪冰城的终端产品毛利率在64-68%。

蜜雪冰城招股书披露，21年103亿的收入，利润25亿， 供应链利润率25%。我们做个简单测算，以8元终端SKU均价计算，68%的终端SKU毛利率，门店终端的单SKU成本为2.56元，这是包括食材+包材的成本，则供应链的实际成本为1.92元，这包括食材、包材的采购、储存与生产成本以及全国仓储与到门店的物流配送成本。

如果这个市场价格带的新挑战者，不能做到低20%的成本结构，是无法突破蜜雪冰城的成本优势护城河的。

蜜雪冰城的成本优势，是雪王在6-8元的终端定价区间仍然有加盟商的盈利空间的重要保障，并有效抵御第三方进入雪王的市场。

蜜雪冰城成本优势护城河的构建来自于两个方面：

第一，SKU聚焦、核心食材聚焦，并通过自建生产基地、原材料产地建厂等措施布局上游生产领域，保证食材稳定供给与产品品质的同时，提高了对上游供应商的议价能力，有效降低了成本。在供应链布局上，在上游部分重要原材料产地建厂进行生产加工，所需生产原材料直接在当地进行采购，既减少了生产原材料运输损耗又降低了采购成本。

第二，构建完善的仓储物流体系和仓储物流基地，并通过公司的物流合作方，建立了基本覆盖全国的物流运输网络。同时在终端门店的布局上，采用高密度开店的策略，进一步提升对门店终端的配送效率降低配送成本。

低成本的生产供应链加高效率低成本的配送供应链，构建起蜜雪冰城的成本优势护城河。

蜜雪冰城，更像是一家食品供应链企业，而非传统意义的餐饮企业。

这里，顺便猜想一下，蜜雪冰城未来如何持续巩固成本优势护城河。

一种方向，是持续向第一产业走，进入糖、奶、果的种植、养殖领域，打通最上游产业。作为农业大省起家的蜜雪，也许会先从种甘蔗或甜菜以及制糖开始。

第二种方向，作为8元价格带的茶饮店，有一项较为显著的成本占比，应该是与高价格带茶饮店的竞争弱项，那就是门店人工成本。因此，蜜雪冰城应该是最有动力去率先完成全自动制茶机研发的企业，并以此帮助加盟门店减少人员，延长营业时间甚至24小时无人奶茶店（窗口），开更小的门店以提高坪效，相信不久的将来，在蜜雪冰城的财报中，会看到设备收入的快速增长。

虽然成本优势护城河，绝大多数餐饮企业无法具备。但近1年多，有个效率优势的机会，却是一部分中餐企业可以吃到的红利。那就是最近2年快速热起来的预制菜，这里也顺便谈一下。

预制菜其实是两个赛道，2C和2B。2C预制菜，是新消费赛道，面向的需求是在家吃饭、宅经济、一人食、健康快捷消费新场景。2B预制菜，是中餐/正餐企业对门店的出品效率进行升级的机会。

我们都知道餐饮有几个效率指标：人效、坪效、品效。传统中餐因为大量的产品需要门店现制，厨师的效率对门店成本和盈利水平有较大影响，这个效率可以理解为厨效。由于食材、工艺、口味要求不同，不同菜品，对于厨师的耗时差异度会很大，意味着不同的菜品厨效差异很大。

2B预制菜，核心是面向厨师出品效率最低的那些菜品提升厨效。相信未来3-5年，所有制作环节多，制作耗时长的菜品，都会完成预制化改造，并为中式正餐的后厨整体效率带来50%-200%的提升空间。这是几乎所有中餐企业无法拒绝的机会，当然对于米其林餐厅、高人均的高级餐厅除外。

中式正餐的前店后厂的作坊式经营模式，已经进入到工业化升级的窗口期。

对于有较多低厨效菜品结构的中式正餐企业，如果能率先完成预制菜升级，相信可以先吃到一波效率红利，并为企业带来可观的利润提升。

讲到这里，餐饮企业是不是感觉有点泄气，难怪餐饮行业一直卷，原来是没有护城河啊。先别丧气，接下来要说的，也许是每个餐饮企业都可能拥有的一条护城河。

护城河还有一个大类，叫无形资产，其中包括品牌、专利和法定许可。很明显，餐饮属于非技术型行业，是不太可能申请专利的，法定许可也没戏，没有准入门槛。但是无形资产的第一项，品牌，是多数餐饮企业可以拥有的护城河。我们看到在各个餐饮细分业态那些知名餐饮企业或新兴的餐饮企业，都已经构建了自己的品牌护城河。品牌是大多数餐饮企业唯一可构建的护城河机会。

但品牌的建设，不是一蹴而就，而是需要持续地打造。餐饮如何构建品牌，是个系统工程，这里不再展开讲述了。只简述几项关键点，首先做好定位，其次善于借助新媒体流量平台做好推广，第三是构建企业的私域流量池，做好私域的运营，加深与顾客的互动与关系。

企业有了品牌，不仅仅能提升收入、降低营销成本，还意味着企业可获得更低的运营成本和更低的人力成本。

品牌，构建起消费者的心智认知，提升消费者信任，提供产品溢价，降低消费者选择成本，为企业带来更多的流量与销售收入，和更低的营销投入。

品牌，可以降低企业运营成本，获得商业溢价，比如与物业方签订更优的租金与条款，向供应商争取更优的供货与服务价格。

品牌，还能吸引到更多优秀的人才加入，让企业有更低的人力成本。

品牌，都是企业专属的，品牌可以被抄袭，但无法被复制。

品牌是企业永远的蓝海。就如同互联网自媒体，让再小的个体都可以被听到。再小的企业，都可以构建自己的品牌。

三. SaaS护城河

讲完了餐饮护城河，接下来说说SaaS的护城河。随着21年下半年开始，SaaS赛道转凉，22年这一整年，众多SaaS企业在这又冷又卷的赛道上举步维艰。

很多人都有这样的认知，SaaS(2B)是慢活，SaaS(2B)需要长期主义精神，SaaS(2B)需要去做难而正确的事。

这些认知肯定是对的，但如果只停留在认知上，那和鸡汤也没啥区别了。

SaaS(2B)慢在哪里？

SaaS(2B)长周期用来干什么？

什么是SaaS(2B)难而正确的事？

这是SaaS(2B)创业者们应该思考的问题。可能不同企业、不同行业、不同领域会有不同的答案，如果想用一个答案来回答这三个问题，那这个答案既要有足够的适用性，又需要足够抽象。今天护城河这个话题，恰好可能是一个答案。

SaaS慢在修护城河的时间长。

SaaS长周期应用来构建企业的长期护城河。

修建好企业的护城河是SaaS企业难而正确的事。

好，问题又来了。SaaS有护城河吗？什么是SaaS的护城河？

还是按照巴菲特的护城河理论进行分析。

首先从SaaS的字面意思，Software as a Service，软件即服务，软件与服务是SaaS的两大要素。那我们分别看一下，软件护城河与服务护城河。

对于软件，有哪些护城河呢？

无形资产，品牌是适用的，但需要较长时间积累，并通过在头部客户建立背书，且拥有一定的目标市场份额。

专利，更适用于基础型软件以及硬核技术类产品，行业应用型或通用型软件较难依靠专利构建护城河。

许可，对于面向特定行业提供软件是可行的，如政府、公共事业、医疗、国企，或者需要特定资质准入的。其他的行业或通用软件不行。

转化成本，软件有哪些是对客户而言的高转化成本因素呢？我认为有两类：

1.  数据迁移成本。对于非私有化部署的SaaS，客户数据资产的迁移性与迁移成本，肯定是客户需要考虑的转移成本。关于数据迁移，有几点考虑因素，

1）客户的资产型数据，都应该是无损迁移的，因为SaaS的数据所有权是归属客户方，这不能构成转移成本。

2）静态数据，比如CRM系统里，会员的身份属性，会员填写或门店采集记录到系统，相对不变的顾客标签数据，通常也是可无损迁移的。

3）动态数据，比如根据顾客经常购买的产品偏好，生成的动态洞察标签，可用于精准营销提升营销效果，这类数据会持续刷新，且需要较长时间积累与修正才会越来越准。这类数据，通常很难迁移或无损迁移。而客户即便迁移走所有消费流水数据，也较难在新系统内重构这些洞察标签数据。如果在产品设计上，沿着这个方向多去挖掘这方面的动态数据，并且在产品中有较好的应用场景，并交付出商业价值，无疑可以提高客户的转移成本。当然不同垂类的SaaS，需要结合所在行业与垂类，去找相应的动态类价值数据点。

2.  功能迁移成本。SaaS的标准功能再多，也很难构成客户的转移成本。因为国内的软件市场，功能同质化是普遍且短期无解的现象。这里要谈的，就是让大多数SaaS公司头痛的定制开发。如果一家SaaS公司，服务头部或KA客户，这些客户企业通常会根据自身需要提出定制开发需求以满足个性化需求。国内大部分SaaS公司都接受一定的定制化。如果客户在定制上做过大量的定制化，从转化成本角度看，这将提高客户离开的门槛。因此，SaaS越标准，产研越高效，客户越易走，SaaS越定制，产研越低效，客户越难走。

所以，借助PaaS或低代码，实现高效定制的能力，无疑也是SaaS企业提升护城河的一种手段。

技术壁垒，相比基础软件或工程软件，如操作系统、数据库，AI算法类，一般行业应用软件或流程驱动型管理软件，不太具备技术壁垒，大部分商业SaaS产品都属于此类，无法通过技术壁垒构建护城河。

虽然多数行业应用类SaaS软件无法构建技术壁垒，但领先企业却可以通过联合一些头部行业客户、行业协会等，建立起行业应用软件的标准，并以此发起行业软件的资格认证。通过这样的做法，相当于变相提高行业的参与难度，也可以算是一种护城河。

网络效应，部分基础设施型软件，应该具有一定的网络效应，比如腾讯会议、钉钉，这几年因为网课、线上会议、居家办公的需求大爆发，大量的用户被卷入。部分信息管理软件也具有一定的网络效应，比如脑图软件，如果你看到很好的脑图文件，为了使用，你可能需要安装对应的软件。行业垂直应用一般不太具备网络效应特性，除非是特定场景，如产品帮助客户做上下游协作协同，例如为行业客户做采购平台的应用，是可以设计并借助网络效应提高自身护城河。

规模效应，对于标准软件，是有明显的规模效应的。SaaS也是一样的，装机量越大，订阅量越大，研发成本摊薄率就越高。同样，迭代的新功能，被越多客户使用，客户的活跃度与留存率也会更高。

成本优势，前几年SaaS公司普遍关注的是增长。而随着近1-2年资本退潮和市场变化，降本增效变成了越来越多公司的关注点。

SaaS最大的成本支出，来自销售人效，研发人效，获客成本CAC。很明显，同样垂类的两家SaaS公司，如面向同样的客户群体，产品可比性一致下，人效指标更好，CAC更低的公司会具备更强的竞争力，成本优势具备护城河效应。

服务护城河

首先说明，这里说的服务，主要指SaaS的运营，客户成功，以及基于SaaS延伸出来的增值服务，当然有些运营服务可以独立于SaaS开展。

无形资产，品牌是适用但需要较长时间的积累，通过头部客户建立背书，且需要具备一定的目标市场份额。

专利，不具备护城河。

许可，对于面向特定行业提供运营服务或外包服务是可行的，如政府、公共事业、医疗、国企，或者需要特定资质准入的。其他行业则不行。

转化成本，传统基于行业know-how构建的服务或运营，基于人或专业度构建的服务或运营，基于方法论与SOP构建的服务或运营，可以具备领先性但难以构建企业护城河。因为这些要素，都可以被模仿、抄袭或转移。

比如典型的如营销公司或商业咨询公司，往往面临顾问单飞的局面。所以这类公司唯一的护城河就是自身的品牌，如国际知名4A公司奥美、国内知名的营销公司华与华。

再比如，一些代运营公司，包括天猫TP代运营、平台外卖代运营，也不可避免面临同行竞争或者客户收回自运营，就是因为这个行业护城河缺失。

技术壁垒，也很难。大多数基于know-how、基于方法论、基于SOP、基于人的策划创意、基于人执行的服务与运营，也没有技术壁垒。近几年兴起的基于RPA技术的BPO服务业务，以及这两年流行的AI外呼，好像也没有太多技术含量能构建技术壁垒。

网络效应，如果是做供需适配型的运营服务，或者基于此类SaaS产品的运营服务，应该是具备一定的网络效应。典型的如提供分时用工服务的，用工需求方为大量的零售、餐饮门店，用工提供方为各个劳务派遣单位或培训学校等，通过一套SaaS/APP形成快速供需对接，这就是典型有双边网络效应的业务模式。

笔者还见过一家叫大鱼U服的公司，通过一套SaaS系统，为IT公司、电子产品品牌方提供全国范围上门服务工程师，完成产品安装、培训、维修、巡检等。也是一个很典型具备双边网络效应的SaaS+服务业务。

网络效应的业务模式，一定要快速击穿网络阈值，形成【越来越】的正飞轮。如果资金或资源有限，就选择供给最强区域或需求最大区域，集中资源兵力击穿单边，然后复制并扩大业务区域范围。

规模效应，运营服务具备一定的规模效应。主要体现在三类：

直接服务人效，典型如呼叫中心，话务量规模越大，客户多样性越高，全时段服务响应就越容易保持高水平，并且排班越容易，服务人效和服务成本越优。

间接赋能人效，专业服务体系通常会配备培训赋能、知识管理与运营质控三个二线团队，一线服务团队规模越大，二线成本也会被更摊薄。

案例实践效能，客户体量越大，客户层级越多，运营与服务的最佳实践、案例的应用度与复用度就越高。这与营销行业的品效概念是类似的。与软件中越高频使用的功能研发效率越高的逻辑也是一样的。

规模效应中前两项主要影响服务成本，对客户的价值感知度有限，即便能构建同行的领先优势，但防护效果有限。第三项会更偏重客户价值，如果能真正击穿阈值，并且找到有效传递价值感的方法，是有一定的护城河效应的。

成本优势，运营服务过去20年大体是依靠以人力为主体，配以流程+知识驱动的模式，因此，人力成本高一直所有运营服务组织的痛点。虽然有很多好的方法在过去应用于运营人力成本降低，但很多方法只能带来短期收益，很难构建持续成本优势护城河。比如通过招募更初级人员进行强化赋能，获得更低的人力成本，但长期看的结果，不是同行会效仿你，而是挖走你便宜的人。因为按照经济学原理，人的收入与人的市场价值是逐步趋同的。在商业咨询也是一样，你把管培生培养成优秀商业顾问，大多数人都会几年后跳到同行以获得匹配的收入。而你在获得短期成本领先的收益同时，也就是额外获得一个黄埔军校的美称。

一种可持续的方法，就是前面提到的应用RPA技术实现自动化运营或服务。但目前仅限于基础性服务，在一些规模化的BPO外包业务已经得到广泛的应用。

综合看起来，运营与服务的护城河，部分领域有机会，但都有一定的门槛或限制。那运营与服务是否还有一些潜在的护城河机会呢？

这里，我有两点不完全成熟的思考，先做个抛砖引玉，也欢迎感兴趣的朋友给我留言，做进一步的交流。

第一点思考，从运营与服务进化的趋势视角看，运营与服务长期看是处于从人工到自动化的进化趋势。前面讲的RPA替代基础型BPO服务就是例子。

这里，我们对运营服务做个分层拆解。如果我们把运营服务分为三个层级：

操作型服务与运营

分析型服务与运营

创造型服务与运营

很明显，RPA替代BPO，是第一层的运营服务的自动化升级。

接下来，大概率会发生的，是第二层运营服务的升级，这一层的升级应该叫运营服务的智能化升级。

过去几年已经出现了大量的BI，BA，Insight类产品与技术，随着分析型AI的发展并构建起可仿真人脑的决策逻辑与能力，通过【BI+AI】一旦构建起分析型AI的完整业务闭环，分析型服务与运营将进入智能化升级的阶段。今天基于专家经验、最佳实践、专业分析模型与人脑决策的运营与服务，要加速成为分析型AI决策算力与算法构建的输入源。那些率先跑通模型与跑出结果的，将为未来提前构建护城河。

在运营与服务中，还有一些属于创意、设计、文案、策划类工作，我们叫创造型服务与运营，这部分在未来也有机会自动化。今年在美国AI领域出现了一个热点，创造型AI，完全由AI制作的绘画、动漫作品，而且作品看起来已经具备很专业水准。也许今天那些令人叫绝的营销创意、视觉设计、企业VI，文案与策划，明天你只需要简单交代一下，创造型AI就可以很快给你交稿了。我暂且先把这一层命名为运营服务的智慧化升级吧。这应该是有一定的技术壁垒门槛的。

第二点思考，传统的服务与运营，基本都是站在客户对面构成一种甲乙方关系，或者是服务与被服务关系。有没有可能通过重构与甲方关系，构建出新的护城河机会呢？

B2B的业务，如果往下挖一层，其实是Business person to businessperson，还是人与人的业务。为企业提供服务，其实也是为企业的不同角色人提供服务与价值。

如果我们可以与客户方的运营人，构建起一种利益共同体姑且叫做联盟，这种利益属性可以更广泛，并基于岗位、职位、职业、社会等多角色的设计，这可以参考马斯洛需求模型做分层来设计。当客户成为利益共同体的一环时，当他们能因此获得多方面利益时，也许他们就会成为护城河的一部分。

企业，以创新去进攻，以护城河来防守，攻守皆有道，方可基业长青。也许冬天才是企业思考与构建护城河的最好窗口期。

来源：FoodBud