司库政策下，迈向下一代财资管理产品

文 | 企服点评专家 杨梦

封面来源 | 视觉中国

2022年，财务数字化领域最热话题莫过于企业司库建设，入局者甚众。这样一项由国资委行政指导意见所驱动的央企财务数字化变革，影响范围早已超越98家央企范畴，激发了更为广泛的国企和民营头部企业的参与。

与之相伴，司库或财资管理产品再度成为企业、软件厂商讨论焦点。司库政策对于财资产品提出了哪些高标准、严要求，产品市场供给情况如何，产品如何跨越鸿沟迈向下一代（NexT Gen）？

时代命题下，财资产品的价值升维

2022年1月，国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（简称：司库政策），让很多人大呼意外：企业资金管理何至于被提升到如此高度？但是，一旦回到大国博弈、经济增长模式切换的宏观背景下，就会觉得理应如此，司库不止于企业资金管理，而应该是财资价值的全面升维。

1）价值定位的跃迁

按照司库政策的界定，企业司库体系建设是资金管理价值定位的升维。

政策对司库的描述，“提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险”是目标，“服务战略、支撑业务、创造价值”是价值导向、“对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度”为手段。如果进行一定概括，价值定位可明确为：价值创造、资金运营、金融资源管理、风险控制。

这样的价值定位，相对于传统的资金管理，是新一维世界开启。传统的资金管理，局限于账户资金管理、交易结算，定位局限在资金运营；而司库价值将定位扩展到金融资源管理、风险管理和价值创造，让资金管理在企业经营价值链上有了截然不同的高度，是定位的跃迁。

2）产品、技术、运营全方位的能力升级

司库政策对资金管理价值定位的擢升，落到实处体现在了产品功能、技术架构、运营策略全方位提升和改变。

产品功能：走向管理，金融资源管理和风险管控是关键。

司库政策对于产品功能的要求，体现为11+4功能建设—11项核心职能，4类风险防范。这15项功能建设要求，并非全新内容，现有的资金管理产品在功能覆盖上都有所涉及，差异在于侧重点的不同。

之前的财资管理或资金管理产品，着眼点是操作支撑，账户的管理、支付结算、票据线上管理是主要内容，高阶的管理职能浅尝辄止。而司库功能要求，偏重在管理职能上。资金资源管理方面，如资金预算管理、融资债务管理、应收账款管理、借款和担保的管理；并延展到战略资源配置上，供应链金融、基于数据的决策支持。风险管理方面，则关注操作舞弊风险、合规风险、流动性风险、金融市场风险。

可以说，司库政策对于资金类产品建设提出了高要求，要真正意义上走向管理。

技术架构：体系化考量，互联互通，夯实数据底座。

司库政策立于顶层设计视野，对于司库体系的技术架构提出了要求，打造“一张网”“一个库”“一个池”。技术架构的要求，实则点出了当前企业资金管理之痛，由于管理不规范性，在信息化时代企业形成了星罗棋布的资金管理烟囱建筑，阻碍了企业管理改进，更无法适应数字化时代智能要求。因此，司库类产品在技术架构上，必须要做体系化考量，要实现“全覆盖”“全打通”；集团范围内实现“一体化网络”“统一数据库”“统一的金融资源池”，为数据资产沉淀和应用打下基础。

运营策略：组织、制度、运营的协同进化

司库成效的发挥是全方位协同进化结果。除了产品、技术，柔性的运营策略也为政策所明确，对于支撑司库体系运作的人才队伍、管理制度、运营策略等同样提出了具体要求。

现实之困，撕裂的财资产品供给

时代命题之下，司库类产品需求骤然爆发。然后供给侧，则呈现的是散乱和撕裂之状，和市场的期待形成了巨大的鸿沟。

1）一千个哈姆雷特，鱼龙混杂的概念市场

关于资金管理，名词和概念市场向来蓬勃，“现金管理”“资金管理”“财资管理”“企业司库”乱花迷人眼。不同的概念背后，既是价值判断的差异，也是产品供给的大不同。

第一类，“现金管理”和“资金管理”。

“现金管理”关注点是企业账户资金，而“资金管理”将内涵扩充到票据、信用证等准现金范畴。但围绕这些基础支撑性的需求，不足以催生企业的系统建设需要；市面上供给主要来自于银行网银、资金池类产品，而这与站在企业视角上的财资管理或司库不在统一维度上，讨论意义不大，不再赘述。

第二类，“财资管理”和“企业司库”。

这两个概念都聚焦企业账户资金和金融资源管理，本质上没有大的差异；但“企业司库”以官方指导意见方式明确且前期聚焦在央企范围内，有着更加高阶、复杂性的意味。

但是，概念背后产品供给却大有不同。财资管理类产品，产品标准化程度较高，更关注具有普适性的账户和资金管理功能，供给方主要是银行、聚焦在细分赛道上小型软件厂商。而企业司库，目前主要受众是巨无霸型的央企和最头部的民营集团企业，定制化的程度很高，供给方主要来于大型厂商，以大型项目方式交付。

总之，如果按照价值定位排序，应该是：现金管理—资金管理-财资管理—企业司库。但回归司库政策要求，以及企业需求视角，后述的产品分析，将聚焦在“财资管理”产品和“企业司库”类项目。

2）标准财资管理产品，艰难走向管理

在司库政策出台之前，市场上活跃度较高的是财资类标准化产品。根据厂商的不同，可大致分为银行系财资软件、和专业的财资软件，对其比较分析可以从技术架构、产品功能（PMF）、客户运营3个维度上展开。

银行系财资软件，以股份制银行、城商行的创新最具代表性。

技术架构：

技术架构上，不一而足，后入局者具有优势，云原生、微服务的技术架构能够较好满足高频、并发的结算要求，但局限性同样明显，软件经营非银行主业，因此很少看到在底座和PaaS平台上大手笔投入，而这可能限制未来需求的响应效率和数智化能力拓展。

产品功能：

产品功能层面，聚焦于基础的账户管理、支付结算等底层基础功能，资金计划和投融管理高阶管理功能虽有所涉及，但应用偏浅。尽管如此，不可忘却的是，银行系财资软件曾经促进了财资领域互联互通的基础设施建设，对于财资数字化起贡献卓越。

运营策略：

运营策略上，可以细分为市场策略、实施交付、客户成功，市场策略上银行系特征明显，金融服务加软件服务的综合定价模式，低价换市场，让纯粹软件的商业价值单薄；实施交付规范性上和专业软件厂商有差距；但基于银行服务属性，在客户服务和客户成功层面，优于软件商。

专业财资管理软件，厂商数量在10家以内，规模也相对较小。

技术架构：

技术架构上，多数较落后，但基本能满足业务需要，部分近年来进行了技术升级，但总体由于资源约束，先进性有限。

产品功能：

产品功能，相对银行系更全面、也更专业，但受限于直联技术上，在真正意义上管理功能仍然未取得突破。

运营方面：

市场策略上，市场拓客和基于银行渠道拓客并重，商业模式曲折；实施交付的规范性较高；但考量成本因素，在客户成功和持续服务方面，恶评较多。

总体上，标准化财资产品需要能力升级。在技术架构上，无论银行系还是专业厂商，都不具领先性，对底层能力缺乏关注。产品功能层面，基础的账户、交易结算功能实现了产品化，但在管理功能上未实现破局，对照司库政策的要求，需要走向管理，在金融资源管理、风险管控领域维度上加大投入。运营方面，市场策略上要回归商业本质，商业可持续，才是健康的行业生态；实施交付层面，要规范交付模式，降本增效，增强客户获得感；客户成功与持续运营，需要认知持续和理念落地。

3）司库类交付项目，奔向产品化的诗和远方

与产品化程度较高的财资产品对应，另一类是以项目模式运作的大型交付项目，司库政策的推出某种程度上也得益于这些项目驱动。司库项目背后是专业软件厂商，既有金蝶、用友这样的传统财务软件大厂，也有泛业务领域的软件厂商。

对于金蝶、用友这样传统财务软件大厂而言，司库不过是与财务密切关联的新场景，过去有涉及但并未重视，而现在市场热度到了投入的时点。

技术架构：

技术架构上，金蝶、用友在新一代财务软件打造上所积累的平台优势可以复用到司库项目上。对于“底座”的长期投入，让金蝶、用友这样的大厂在面对新场景、新功能需要时，标准化产品的推出时效、大型项目交付周期具有竞争优势；同时，考虑到企业正从“信息化”迈向“数字化”，统一的PaaS平台更能满足企业数据资产积累和价值挖掘的需要。

产品功能：

产品功能上，不一而足。司库政策出台前，资金管理软件市场并不具想象力，牵涉外部金融机构协作沟通成本高，且银行系厂商的优惠策略，盈利有限而投入巨大，厂商们并不热衷。随着司库政策带来市场扩容，大厂们才纷纷卷入，功能上看短时期并不强劲，甚至有短板；但前述的技术架构上的优势，将使得功能上短板得以快速弥补。

运营策略：

市场化公司的销售策略灵活，前期由于投入产出性价比不高，更多采取高举高大的策略，只在高定价的项目上有参与；而实施交付的规范性上，专业软件厂商对于项目管理有成熟的范式，管理更精细；客户服务和运营上，近年来金蝶用友都在推进云化转型，在客户成功体系搭建上也都初见端倪。

除了金蝶、用友等传统财务软件厂商，还有众多项目型的软件公司。

技术架构：

纯粹项目型的软件公司，资源有限，所以在架构、PaaS平台等底层基础设施上投入不足；即便意识到云原生、微服务、容器化通向未来，但首要考虑的还是当下的盈亏平衡。况且面对单一项目，哪怕是头部的央企，系统私有部署，单一集团的企业交易频次、并发性并不足于对技术架构形成直接挑战，所以升级的紧迫性也不足。

产品功能：

项目型软件公司，以客户需求为导向，功能的定制化程度高，基于重大标杆客户项目所形成的最佳行业实践，往往对于市场的拓展形成极大助宜。但与之相伴的，高悬在项目型公司面前的达摩克利斯之剑是如何走向产品化，单一项目的成功，能否以产品化模式复制推及到更多的企业客户。

运营策略：

市场化运作，司库类需求绝大多数来自于国央企、以及行业领先的头部企业，高举高打，高毛利，比如围绕中石油、中石化的司库项目建设而涌现的软件公司；而实施交付的规范性上，基于重大项目萃取出的大型项目交付管理能力，都可圈可点；但在客户服务或数字化运营，缺少前瞻性，更多以较重的铺人的模式运作。

总之，对于司库类项目公司而言，困境是产品化。传统财务软件大厂，前期对资金管理领域缺少关注，功能细致程度有待提升，但技术架构上的领先性，将有效弥补短板，同时在未来的竞争中爆发出巨大竞争力；而纯粹的项目公司，技术架构上投入不足，掣肘长远发展，并且如何回应“项目成功走向产品成功”，将决定了是否能够拥有诗和远方。

跨越鸿沟，迈向下一代财资管理产品

时代命题下司库政策的推出，扩展了资金领域企业服务产品机会；但从市场供给来看，现有财资管理产品难以适配司库管理需求，而项目制的司库项目遭遇产品化挑战。供需之间存在巨大不平衡，如何跨越鸿沟，迈向下一代产品？

1）迈向产品，而非项目，下一代产品还是财资管理产品

政策飓风下，万马奔腾。原本细分市场，一时涌出无数的司库软件、司库SaaS，但透过表象看实质，绝大多数不过是原本财资软件概念新包装，或者司库项目方案拼装、司库和SaaS概念的强行结合。不仅让人疑惑，究竟要不要重启炉灶，建设全新的司库产品。

我的答案是，下一代产品还是财资管理产品。

第一，司库向左，客制化属性强，难以走向产品。

从前述概念价值位阶来看，司库是资金管理顶层，高度复杂，和企业自身特性强相关，更适合项目模式交付。目前的政策仅限定于央企范畴，大概就有此考量。一厢情愿的打造司库产品，既可能遭遇“难产之痛”，也会让企业“小脚穿大鞋”，无所适从。

第二，财资向右，基础财资能力提升和技术平台开放，塑造柔性化的产品力。

产品化应该是大多数软件企业的奋斗目标。现行的的财资管理产品，虽具备互联互通、交易结算基础能力，但在管理功能上仍然空白，夯实真正意义上财资管理产品力是赢得未来的关键。同时，司库虽然项目属性强，但若基于夯实的产品基础和开放的平台技术，柔性可升缩，则交付难度和复杂性都将得以降低，能力方可复用，才有可能实现真正意义上的商业可持续。

2）无底座，不未来，强化财资产品底层技术投入

财资产品化整体策略下，底层技术是隐形的核心竞争力，关注底座，就是关注未来。

云原生技术和容器化。结合云业务的发展方向，新一代财资产品的构建必须基于云原生架构，满足数字化时代产品构建、系统部署、应用开发、数据资产沉淀的需要。同时，新一代财资产品的部署方式，要足够的灵活。既要满足云上部署，适配云数据库；也要支持本地化，和云上本地混合部署的方式，满足数据安全、数据计算敏捷性双重需要；此外还要兼容IOE和信创环境。

统一的PaaS平台。财务软件大厂，无论是SAP ，还是金蝶用友，当前都在重力打造PaaS平台能力，用友的YonBIP和金蝶的云苍穹EBC是此方面代表。新一代财资产品，必须重视统一PaaS平台能力建设。基于统一的底座，在面向新场景的产品功能打造，以及在数据资产的有效积累、价值挖掘上，都将迸发出巨大的生产力。

微服务和API治理。新一代的财资产品建构，须关注微服务和API技术，对业务进行解耦，增加业务应用程序的细化颗粒度，便于快速重构业务，也便于开放协作界面，实现生态的协同。

开放的技术平台。新一代财资产品要从单一应用向平台生态迈进，因此要建立开放的技术栈。通过开放技术栈整合各个应用平台能力，平台方聚焦能力范畴内的核心应用的构建；对于非能力所在的应用构建，比如司库建设中的高度定制化需求，可以通过生态合作伙伴的参与，实现能力的增强。

3）走向管理、走向数字，需求驱动的产品化

产品功能的建设上，追求的是PMF（产品市场匹配），遵照客户需求导向，通过一套体系化的市场驱动的集成研发体系，实现需求落地。根据司库政策，新一代的财资产品功能建构上，要走向管理，走向数字，走向价值。

第一，从跨行交易结算，走向金融资源管理。

截止目前，大多数财资管理产品或司库类项目，尚未真正意义上走出跨行交易结算的现实功能定位，财资管理往往没有“管理”，对企业而言产品有通道价值无管理价值。新一代财资管理产品，要基于企业视角，走向金融资源的管理，成为企业金融资源调度的中台。

其一，围绕资金运营，构建和优化资金的池化管理，票据的池化管理，内部信贷等功能。

其二，金融机构的授信融资管理。企业借款担保管理、供应链金融能力集成与整合，当然这一部分管理功能建设会面临银企直联的开放能力挑战，但开放银行模式的持续向前，让此类功能的建构，获得突破契机。

其三，风险的管理。基于数字技术新进展，新一代财资产品应风险管理功能建设，操作风险的监测与识别、管理，信用风险的预警、评估；市场风险的监测预警与风险方案推荐。

第二，业财一体化，财资数据资产沉淀与价值发掘。

随着技术的发展，新一代财资产品的建构背景，是企业普遍越过了信息化，正走向数字化和智能化，单一资金应用无法满足需要，必须实现业财协同与融合，并实现数据资产沉淀与价值发掘。

其一，业财资融合贯通与数据资产沉淀。新一代财资产品，通过开放平台，“横向到边，纵向到底”，实现业务、财务、资金、税务、档案的有效融合，建设财资维度上的主数据治理能力，统一财资数据标准，帮助企业实现财资数据资产的沉淀。

其二，数据价值发掘与呈现，助力决策。在财资数据得以有效沉淀和积累的基础上，借助规则、模型、算法能力，发掘财资的数据价值，比如资金管控可视化、流动性管理、投融决策、风险监测与预警等。

值得思考的是，在应用建构上，财资产品管理功能面向业务，趋于敏态；而数据应用，面向决策，趋于稳态，应用架构的设计上可以考虑适度隔离。

4）拥抱客户成功，价值为纲，全生命周期的运营管理

技术和产品之外，运营管理，决定了财资产品是否能够真正走向商业可持续。

第一，差异化市场策略，客户需求的精准适配。

资金领域的市场需求，与前面概念价值位阶相匹配。财资管理产品、司库项目覆盖的腰部以上的大中企业客户和头部客户；中小企业客户，更多是账户现金、交易结算需求，并不需要真正意义的财资管理产品或系统建构。

头部客户，高举高打，财资产品基础上的司库项目

对于头部央企、国企、民营集团,考虑到企业本身的管理复杂性，以及行业引领性，在市场策略上宜采取高举高打方式，争取更多的司库类项目。项目基于产品化的财资管理功能，同时利用开放技术平台，在制度规范、行业属性强相关领域，如供应链协同领域，与企业进行共创。最终基于产品能力和交付能力结合，降低交付风险，满足客户的需求实际，并有可能萃取出最佳的行业实践。

腰部及一般企业客户，标准财资产品批量化复制

绝大多数的腰部客户、一般企业客户，宜采取标准化产品功能的批量化复制。但可以预见的是这将遭遇甲方“管理创新”种种挑战，要想破局，产品功能上真实的领先性、以及借助营销手段普及管理专业化、及行业最佳实践，将有助于问题的解决。

第二，规范化交付管理，大项目管控与敏捷交付能力建设。

无论是财资产品，还是司库项目，最终能否实现有效的价值传递，让客户真正感受到价值的创造，规范化的交付管理关键且必要。

对于司库类项目，须建立起专业的PMO组织，完整的成员角色和能力模型的适配，比如项目组织里应包括项目经理、架构师、数据开发、产品经理、数据分析、模型算法、产品开发、业务专家、运维等角色。在此基础上，按照制度、流程，进行项目过程管理，确保项目顺利推进，最终达到有效交付，客户需求的满足。

而对于标准财资产品，要通过敏捷的交付范式，灵活而有效交付协作，比如兼顾集中与在地的交付模式，共享式的交付保障专业、分散线下交付来优化服务体验，线上线下交付管理的密切配合，最终实现高效敏捷、用户体验优质的产品交付目标，实现产品价值的有效传导。

第三，融合化运营体系，强化客户成功与数字化运营。

ToB领域正在走向SaaS化，软件即服务（Software as a Service），解决方案即服务（Solution as a Service），由此延展出持客户成功和持续运营的重要性。

客户成功，是SaaS服务模式有效运作关键，即以价值创造为导向，帮助客户创造客户价值，客户商业成功，才带来SaaS厂商商业经营的成功。这也将是成为财资产品、司库项目运作的方向指引，只有全生命周期的客户成功，关注为客户带来的价值，做时间的朋友，客户成功，所以财资产品商业模式可持续。新一代的财资管理产品，必须构建全生命周期的运作体系。

而数字运营，包括了持续优质的客户服务、数字化增长的两部分诉求，新一代财资产品要构建数字化运营的原生体系。客户服务部分，线上线下融合，探索人加数字化、机器加数字化新手段，实现降本增效和优质服务平衡。而数字化增长，来自全生命周期客户成功或服务嵌入，基于客户的数据画像、行为特征分析，建设会员体系、权益体系、精准增购复购方案推荐，实现客户的规模化增长。

来源：36氪企服点评