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当一个人职业生涯的每一步都精准地踏在了开荒的时间线上，那不管最终结局如何，过程一定精彩。
不管是2005年的视频网站，2014年的短视频平台，还是2015年的互联网电视，亦或是2016年的NLP（自然语言处理），唐柯进场的时间点，其实都处于行业发展初期。没有成功模式，没有完整生态，甚至没有用户。不是公司业务从一张白纸开始，而是整个行业从一张白纸开始。不可谓不“刺激”。
十多年后的今天，唐柯再回首自己这一路走来的视听往事，有成功，有失败，有持之以恒，也有“半途而废”。如果非要有个评判的话，唐柯很谦逊地给了自己一个低分。
“十几年的创业，我觉得只能算10%的成功。抓住了一个机会，看到了很多机会，但又失去了大部分机会。当然，身处其中，每天纷繁复杂的信息，你很难判断哪些是真正的机会，哪些只是一些偶尔飘过的浪花”，唐柯说，“当一个潜在的机会出现时，你只有真的跳进去做一做才能辨真伪，在外面看是看不清楚的，哪怕只要去做几个月，你就会发觉自己最开始的很多认知90%都不对。一旦发觉不对，不要犹豫，应该立刻止损。”
“失败要趁早”，这是一条交了昂贵学费，写到唐柯创业经验手册里的认知。
视听江湖的潮起潮落
过去十多年来中国视听产业最激荡的江湖，唐柯都见过。
不仅见过，而且真的下水蹚过。
2005年，宽带网络的加速普及促使国内外视频平台扎堆诞生，美国的Youtube、中国的土豆网都创立于这一年。也是在这一年，唐柯和罗江春创立了风行网，成为视频网站江湖里最早的一批入局者。
提起风行网最初的创业史，唐柯的讲述听起来好像很随意，但又很不随意。“我们当时就是看好互联网视频的发展，但也没有过多去深想它的前景。产业变迁之类的，想不清楚的，不投身去做，是无法预知未来的。当时兴起一个叫BT的软件，P2P下载，可以从网上下载电视剧，我们就在想，能不能开发一个软件直接在线点播，无需等待几个小时的下载。”
好像开始得“稀里糊涂”，但付出的努力却一点不含糊，“最开始的一两年里，我们几乎每天都工作到凌晨12点，而且为了尽量降低成本，我们没有薪水。”
不图钱，而且很卖命，只能是因为心里的那场熊熊大火，才敢在摸不清前路的情况下，就站上了高手如云的赛道。期间的艰辛此处不赘述，好在前期风行网发展得一直比较顺利，每年用户都以几倍的速度增长，2008年还拿到了鼎晖的投资。但也确实有一些困难是最开始没有预料到的。“2012年，影视剧版权价格已经开始快速飙升，而风行网因为资金问题，慢慢掉队了。这时候我们才开始慢慢意识到，其实视频平台本质上不是一个技术平台，而是一个影视公司。十年以后的今天，爱奇艺、腾讯视频、优酷、芒果TV，绝大部分预算都花在自制剧集上，一个成功的爆款剧集如《人世间》，可能就能将爱奇艺的DAU、订阅用户提升10%，这就是典型的影视公司的商业模式。”
不过如今回头再看，唐柯也没觉得遗憾，“一个产业发展到成熟阶段，只会有少数几家公司活下去。而当时风行网因为缺乏资金和内容基因，最好的选择就是和其他公司合并，不管从产业角度还是从用户角度来看都是件好事。”
2015年，风行网被SMG上海文广收购了大部分股份，唐柯离开了风行网，加入SMG上市企业东方明珠担任总工程师。当时东方明珠的战略决策是从IPTV扩展到互联网电视行业，而唐柯相信技术与商业的结合可能带来新的产业机会，他开始从过去的视频网站业务转战互联网电视业务。
不过2015年的互联网电视行业已经如火如荼，乐视、小米、大麦、看尚、17 TV、暴风、PPTV、微鲸等接近20个玩家。尽管竞争激烈，但唐柯看好这个市场，“当时我认为视频平台的发展已经白热化，且仍处于烧钱阶段，而电视的商业模式更成熟，在互联网电视领域或许能够开创一个新的机会点。”
一年多以后，唐柯推翻了这一认知，“最开始我以为电视平台会是一个独立的平台，它可以有别于视频平台。但后来发现，不管是移动端，PC端，还是互联网电视端，经营的内容主要还是影视剧等，并不能单独开辟赛道。互联网电视其实只是视频平台的延伸。既然还是视频平台产业模式，那就仍然脱离不了影视公司的定位。”
意识到这一点的唐柯判断，互联网电视的未来只有两条路，要么就像小米一样做硬件，要么就像视频平台一样成为影视公司。而当时唐柯擅长的仍然是互联网软件技术，“我既不懂硬件供应链，又不懂影视内容开发”。既然都不擅长，那就不要去做。2016年，唐柯离开上海回到北京。
这一决定让唐柯避开了互联网电视最惨烈的洗牌期，因为很快，互联网电视就变天了。
但这些都与唐柯无关了，回到北京以后，唐柯已经翻过这一页，开始寻找一些新技术与产业结合的机会。技术出身的人永远相信科技能改变世界，一个大潮要起来的时候，提前入场很重要。
2016年的人工智能正热，而当时优质内容生产匮乏已经成为视听产业的发展痛点，唐柯想试一试，通过自然语言处理NLP（人工智能的一个分类）解决内容生产环节缺乏好剧本的困扰。唐柯回忆，“当时其实我擅长协同过滤智能推荐，也懂一些图形识别，这些都是AI人工智能领域，但是NLP自然语言处理，其实不太懂。真正做了才知道，AI人工智能只是一个广义的领域，各个细分领域隔行如隔山，算法完全不同。”
唐柯带领一个小团队研究探索了一段时间，最后不得不承认自己最初想得过浅，宏观上来看AI的进步确实可以改变很多领域，但主要是模式识别领域，而人类语言过于复杂，NLP还没有成熟的算法。时机还不太成熟，进场太早了。
后来，唐柯加入了森宇股份。既然NLP这条路走不通，那就换一条路走。既然内容生产是视听产业的一大瓶颈，那就投身中上游，而森宇股份恰恰深耕影视剧动漫发行多年。唐柯说，“虽然我以前一直都是工程师，但从2016年开始研究NLP检验剧本和生产故事，对剧本领域知识积累也比较多，觉得内容生产领域可以试试。”也算是顺理成章。
回顾这一路的起起伏伏，在人生精力最充沛的时候，唐柯赶上了视听产业的青春期。2005年创立视频平台，2015年探索互联网电视，2016年研究人工智能，2019年深入产业中上游，期间还不断在发展主线之余培养支线，譬如2012年的移动视频和2014年的短视频。几乎每一步，都踩在一个微妙的时间节点上，趋势都毫无疑问，但结果却不都尽善尽美。而要问唐柯最受触动的是哪一部分，他的回答是，2012和2016。
长期低估和短期高估
2012和2016其实不是指具体年份，而是指代了两次无疾而终。
2012年，信息技术的发展让唐柯看到了新的可能，移动互联网来了，视频行业将迎来洗牌。当时唐柯还在风行网，他认为风行网需要跟上趋势，做移动视频，但这一方向并未被认可。2012年的人们很难想象谁会在手机上看视频？屏幕那么小，观看体验也不好，这些似乎都是难以反驳的理由，唐柯说，“我们拜访了很多PC互联网行业大佬，他们都一致认为手机视频没有太大用。现在想想，理由都很充分，但最关键的理由其实是人的路径依赖，越成功的人越相信自己的路径，对于新事物会抱怀疑态度。因为新事物兴起，不就等于否定自己过去的成功路径吗？这不是逻辑问题，这是人性问题。也正是因为如此，在移动互联网领域才会崛起头条、滴滴、美团、小红书等新兴公司。”
每一个新业态的诞生，背后都充斥着质疑声，就像1879年，英国工程师认为，既然有了足够多的邮差，人们就不需要电话一样。但就在1900年，电话开始在整个欧洲普及。
移动视频更快，根本用不着等20年，短短几年间就颠覆了整个视听产业。后来尽管到2013年风行网还是做了移动视频，但能使上的力已经不多。“当一个趋势发生的时候，每个人都有自己的观点，谁对谁错只有时间能验证”，唐柯说。
创新的业务在做的那一刻，总是看不清对错的。对的没做可能遗憾，但错的做多了也遗憾。如果说移动视频是前者，那NLP就是后者。
2016年，唐柯写了本书《敏捷产品——不确定性的思维革命》，这是一本经验之谈，告诉大家如何在不确定性的世界里，做一个成功的产品经理。其中很重要的一个观点是“尽早失败”，一旦发现方向错误，就得及时止损。
但“说易行难”这个词之所以能成为生活中的高频词汇，就在于它被无数次验证过。2016年，唐柯回到北京开始探索NLP时，也没能很好地践行。技术出身的人大抵都坚信新技术的赋能确实能够改变业态，可是，什么时候？
唐柯也没有答案。2016年的他一头扎进了NLP能够改变上游优质内容产出匮乏的信念中，尽管他至今依然坚信这项技术的长期前景，但是步子迈得太早，有时候就从先驱成了先烈。现在唐柯再回头总结，觉得自己在探索一年后就应该及时收手。
尽管在创业卡位这件事上，几乎没有一个后来者，能跟市场的先入者，吃上同一口热饭。但有时候太早入局，可能压根吃不上饭。
这两次无疾而终对唐柯的触动很大。“如果说2012年我真的极其坚信移动视频的未来，我当时就应该离开风行网，专门创建一家移动互联网的公司，可我当时也只觉得是趋势，并没有预料到会带来那么大的改变。”唐柯说，“而2016年做的人工智能我认为可以带来很大的改变，但实际却发现短时间作用并不大。”
“人们总是在长期之内会低估一件事，在短期之内会高估一件事”，唐柯感叹，“时机很重要。”
但真要说有多遗憾，其实也并没有，在唐柯看来，创新业务成功的概率本身就不高，“互联网大厂每年都会开很多新项目，但最后成功的就那么一两个。每次过程都可以总结出经验，但下次肯定还会面临新问题。创新就是这样，接受这个事实就好了。”
技术型商人的平衡
创新难，但不创新更难。
“这个时代在不断变化，每两三年就变个样儿，虽然失败概率很大，但企业想要生存还是得创新。”唐柯说，“紧跟行业趋势，及时布局，否则就会被时代淘汰。”
这条理论，被唐柯纳入了企业想要长久发展的必备技能中，同样被纳入的还有“一款成功产品的研发需要具备两种思维，商业思维和技术思维。”
2014年，4G开始普及，唐柯看到了短视频的未来。这时候的短视频还处于行业开荒期，“GIF快手”在这一年4月才刚更名为快手，转型短视频社区平台，到7月日活跃用户刚超百万。
唐柯在企业内部争取了很久，提出要做短视频的方案。最后勉强通过，只搭建了很小的团队。虽然只是企业内部的微创新，但确实收到了超乎预期的效果。产品上线以后引流效应很强，用户多，且不用推广就有四五万的日新增下载量。
从技术人的角度来看，这就是一个好的趋势，尽管由于内容丰富度不够等原因导致保有量不高，但唐柯觉得具备培育价值，应该持续做。
但从商业人的角度来看，或许并不是一款合格的产品，因为从一些关键的KPI指标上来看，它并不达标。“互联网APP次日留存率到40%才算合格，而它只有20%，同时商业模式也不成熟。一款既赚不到钱又留存率不高的产品，难免被质疑为什么要做它？做了差不多半年，项目就被停掉了。”
到今天来看，好像错失的是大好良机，但在当时的战略框架下，确实也难以支撑企业去持续做非常创新的投入。
也正因为这些经历，唐柯的“产品观”更成熟了，“技术思维偏向内，会更坚持一些；商业思维偏向外，更开放也更妥协一些。一款新产品的研发和培育，需要具备两种思维，因为创新总会遇到各种问题，如果不够坚持，可能就容易放弃，但是如果不够开放，又可能会故步自封。”
而在这种微妙的平衡中，唐柯坚持企业一定要保持一个学习型组织，“新技术的出现会对产业结构产生影响，产业的变化也会反过来影响技术、影响市场、影响你的受众。牵一发而动全身。”
不断创新不断试错的这些年，唐柯从一个技术人，成长为了一个技术型商人。
当前视频行业有效的生产能力不足
从一个技术型商人的视角来看，尽管视频行业一路走来，受政策、技术，乃至疫情等多方面因素叠加影响，很多影视公司破产倒闭，经营困难。但当前，唐柯认为制约产业发展最大的因素并不是生产能力过剩，其实是有效的生产能力不足。
“大家总说视频行业竞争激烈，但其实在优质的产品竞争上一点也不激烈，因为优质的产品太少了。好的项目从来不愁卖，也能得到丰厚的回报，譬如《人生大事》这样的电影，成本几千万，加宣发成本不超过1亿，最终票房16亿，片方的回报率400%。”
当前视频平台都在降本增效，唐柯认为这是好的趋势，平台缩减项目，能够减少部分无效成本，也更能关注故事本身，生产有效的内容让观众去买单。
在解决有效的生产能力不足的问题上，产业在向好的方向进化，但困难依然不少。
“目前整个影视行业的工业化程度不高，这里说的工业化并不是指制作这一块，中国影视剧的制作能力还是很完备的，成本也很低。中国也不缺乏优秀的编剧、导演和演员。但为什么观众眼里觉得中国影视行业不如美国、日本、韩国呢？工业化程度不足主要体现在前期开发部分，就是从产品经理的角度，现在叫制片人的角度，规划一个项目比较随意，故事以及人物规划等都比较盲目，没有美国、日本、韩国那么专业。打个比方，当前很多剧本的质量不太高，大家觉得是编剧的问题，其实剧本很大程度是制片人来决定往什么方向去写，编剧就相当于工程师，制片人相当于产品经理，产品经理没有想好这个事儿怎么去做，也不能怪工程师写不好代码。”唐柯说，“此外，国内影视剧组盘的过程，缺乏像美国CAA这种专业的经纪体系。大家觉得经纪人就是演员的经纪人，其实不是，美国经纪体系包含导演、摄影、编剧、演员等等，有很强大的经纪体系，就很容易把这个盘组好，能够最大限度把剧本的优势发挥出来。美国的有效生产要素就是靠经纪人体系串联起来的，而中国可能还需要时间。目前大家还没太意识到它的重要性，我们的生产要素并不缺乏，我们缺乏的是一个体系。”
尽管困难重重，但唐柯依然看好视频平台的未来，“我认为未来五年视频平台是可以稳步盈利的。只要沿着降本增效这条路走下去，回归行业本质，观众自然就愿意掏钱。”
不过在这其中，唐柯认为遵循长期主义也很重要，“我觉得影视项目的开发其实类似创业公司，是需要2~3年的培育期的，动漫项目时间更长，需要5~8年的培育期”。唐柯现在比较看好国漫方向，“日本耳熟能详的《海贼王》《火影忍者》《鬼灭之刃》等知名动漫，来自于日本三大社，集英社、小学馆、讲谈社。美国的漫威和DC也创造了美国电影超级英雄系列。而中国最接近的是腾讯旗下的阅文，产生了大量经典的网文IP。中国目前也在通过动漫方式建设IP，现在以低幼IP如《熊出没》《喜羊羊与灰太狼》为主，而二次元IP其实是最适合创建经典IP形象的，一旦建成经典IP，就能形成一条护城河，比起单个影视剧来说，更具有持久的商业性。但为什么这条路，只有少数公司走通呢？我觉得，还是因为培育时间太长，大部分公司很难坚持这么长时间看不到回报。”
这么看来，所有能抵住时代粗粝打磨的企业，都有望改变一方天地。
森宇股份长期耕耘动漫行业，发行了众多知名的动漫IP，如：《汪汪队立大功》《爱冒险的朵拉》《海绵宝宝》等，在动漫领域有自己独特的认识。唐柯和他身后的森宇股份，正试图从内容源头上为行业发展添一把火，“我们相信，中国视频行业最美好的时代还在后面。”
唐柯
● 森宇股份董事兼常务副总经理
● 中国网络视频平台先行者、互联网电视运营专家
● 著有《敏捷产品——不确定性的思维革命》
● 先后就职于北京风行在线技术有限公司任联合创始人、上海东方明珠新媒体股份有限公司总工程师兼互联网电视事业群总裁。现任上海森宇文化传媒股份有限公司董事兼常务副总经理，负责公司新媒体版权分销与新媒体内容提供业务的战略推进。二十余年行业经验，见证了中国视听内容产业与终端产业的风云变幻。
“视听·这十年”系列采访仅代表各位专家个人观点，供行业参考。
来源：流媒体网
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