近日，Adobe宣布将以200亿美元的价格收购Figma的消息受到了业内广泛关注。如取得相关监管机构许可以及Figma股东的批准，此次交易预计将成为Adobe有史以来最大的一笔收购交易，也将成为最贵的SaaS收购案之一。
Adobe是一家极富创新与自我变革基因的公司，收购Figma更是体现出公司渴望开发下一业务增长极的决心。那么Adobe此次为什么要斥巨资收购Figma？Adobe是如何通过不断收购成功进行企业转型的？中国的SaaS公司能从Adobe身上学习到什么？为此我们邀请了华兴并购团队以此交易为切入点，回溯Adobe的40年发展历程及收购历史，和大家聊聊成功的SaaS企业如何借由外延式并购手段实现基业常青。
作 者 | 华兴资本并购团队
Adobe于近期宣布斥资200亿美元收购Figma，对价将以50%股票+50%现金的方式，这一估值是Figma在2021年6月E轮融资时的2倍，也相当于其2022年预计经常性收入（ARR）的50倍，远高于此前SaaS领域的收购，如Salesforce收购Slack（26x）以及微软收购GitHub（23x）等交易的估值水平。此次交易完成后，Figma仍将保持自主运作，联合创始人兼CEO Dylan Field将继续领导团队，向Adobe数字媒体业务总裁David Wadhwani汇报。
然而市场对此交易反馈并不积极，交易披露次日，Adobe股价应声下跌17%，主要由于市场判断此次交易的估值偏高且Adobe此次交易中现金压力较大。那么为何Adobe不惜高溢价也要完成此次收购？这与公司的核心战略与长期发展又有何协同？我们认为Adobe的这次交易主要出于以下三个方面的考量：
1.抵御竞争加剧带来的业务风险，进行产品与平台革新
Figma在平面设计领域有独特性和不可替代性。Figma将全部设计软件功能完全内嵌于浏览器页面，提供便捷的跨平台使用体验，且支持多人协同办公，并拥有不断成长的社区和海量的免费插件支持，这对于设计领域的传统软件是颠覆性的冲击，反观其竞品Sketch和Adobe XD几乎不支持云端和浏览器协作。Adobe难以坐视Figma的放肆生长以及自身客户和市场份额的持续流失，因而采取此防御性的收购。此外，通过收购Figma以及其完全基于网页端的轻量化平台整合能力，Adobe有望实现“云”到“协作SaaS”的再一次深度转型，从而实现自我革命，构建“下一代创意工具”。
2.率先出击，保证战略安全
众所周知微软与Figma早有较深的业务合作，微软负责设计和研究的公司副总裁Jon Friedman也表示过“Figma对我们来说就像空气和水一样”，因而微软收购Figma曾是坊间盛传的未来终局。在此境况下，Adobe的此次出手显得不得已而为之。Mirabaud的分析师Neil曾评价“这笔交易自有其道理，外部收购比自己从头发展来得明智，这是在自己被完全颠覆之前先干掉颠覆者”。为了防止Figma被微软这一行业巨头拿下并最终成为自己业务的颠覆者，Adobe愿意支付更高的溢价以求战略安全。
3.获得新的基因和增长引擎，巩固行业主导地位
Figma的用户画像主要是设计师，但完全有能力扩展到其他用户群体中，协同等功能是Adobe过去没有或不擅长的血液基因，并购Figma也是在并购新基因。Figma 2022年ARR预计将达到4亿美元，过往几年均保持至少翻倍增长，净收入留存率超150%，毛利率90%，且现金流为正；反观Adobe近年来增长愈发趋缓，过往三年营收复合增长率仅为18.9%，且期间还曾不断诉诸外部并购以增厚业绩。Figma具备优异的增长速度、业绩表现和盈利水平，能够为Adobe带来新的业绩增长点，提升综合竞争力，进一步巩固Adobe在设计领域的主导地位。
Adobe成立于1982年，至今已有40年的发展历史，其通过内部的核心产品开发与整合+业务模式变革以及外延并购，不断延展服务边界和加强产品深度，逐步形成了当下“三朵云”（创意云Creative Cloud、体验云Experience Cloud、文档云Document Cloud）的核心产品矩阵；同时公司精准定位潜在需求，以多样的产品套餐和差异化的付费功能实现目标客户群体指数级的增长。通过“内生+外延”的有机结合，公司的收入几十年来维持稳定增长，从1991年的2亿美元增长至2021年的158亿美元，市值也在去年的SaaS股高潮中一度突破3,000亿美元。
阶段一：传统软件起家，以单点需求为切入点，抢占创意生产设计赛道
Adobe原定位为传统软件套件提供商，先后推出其自研拳头产品Adobe Illustrator、Photoshop、Acrobat等，早期以License模式收取软件套件费用，目标客户多为中大型企业及专业工作室。Adobe于1986年成功上市，其频繁的收购战略始于其后的90年代，并从2000年起开始形成常态化，自2000年以来每年都保持至少1起外部控股型并购的记录。90年代起，Adobe先后收购了Aldus Corporation、Frame Technology、Accelio Corp、Macromedia Inc等一系列创意设计类软件公司，吸纳并与其已有产品进行有机整合，极大丰富了其产品功能和工具品类，巩固了自身在该领域的领先地位。
阶段二：整合数字营销领域，开启增长引擎
当核心的创意设计类软件业务步入稳定期，Adobe将下一阶段的增长目标锁定在了数字营销领域。公司从2006年起开始试水这一领域，经过2年的初步摸索，最终决定通过收并购直接完成业务布局。随后Adobe开启“买买买”模式，先后斥重金收购了Omniture、Day Software、Efficient Frontier、Neolane、ComScore、TubeMogul等营销科技相关公司。Adobe借助收购不断加码布局以广告营销与分析为支撑的体验云，成功开启公司第二增长曲线。
阶段三：自我革命进行转型，全面实现云化
随着订阅制SaaS模式逐渐取代传统买断式软件成为新的发展趋势，Adobe于2007年正式开启云转型之路：以创意云板块为例，Adobe将本地软件Photoshop、Illustrator、InDesign与Creative Cloud进行整合，推出订阅制SaaS云服务模式，一方面加速了Adobe产品普及和中长尾客户培养，另一方面提高了客户反馈速度及更新速度，以满足更好的客户体验，Adobe也成为当时第一家放弃买断制大举转型订阅制SaaS云服务的大型软件公司。
在全面云化的大战略下，Adobe的原有业务得到了长足发展，公司成长性、盈利能力等财务指标在经历转型初期的阵痛后得到长期的持续改善，公司股价也因此实现了十年长牛，并于18年顺利突破千亿美元大关。目前公司整体上云率超过90%，其中Creative Cloud旗下的明星产品Photoshop在图片编辑软件市场占有率达到90%，其CC套件也成为设计工作者难以替代的首选工具包。
1.进行现有产品功能拓展或差异化产品类型补强，不断完善产品矩阵：品类和功能的齐全性是软件类公司的重要核心竞争力，Adobe借助并购手段，围绕这一目标做了广泛而深入的布局，逐步构建起完整的设计工具“全家桶”。
代表性案例：
1994年，Adobe收购数字排印领域领先企业Aldus Corporation，并将其产品整合更名为Adobe PageMaker，其后该产品延续更新了六代，最终被Adobe旗下的InDesign所替代。
2003年，Adobe收购了Syntrillium Software Corporation，成功将其产品线拓展至数字音频编辑领域，而后将标的公司旗下Cool Edit Pro产品重新整合后发布为Adobe Audition，并一直延续至今。
2.应对竞争威胁，进行横向收购：创意设计工具软件领域一直是Adobe的现金牛业务，面对这一领域的核心竞争对手，Adobe通常直接进行收购，此次对于Figma的潜在溢价收购也正因如此。
代表性案例：
2005年，Adobe以30多亿美元对价收购了设计工具公司Macromedia，并吸收了Dreamweaver、Director、Flash等多款核心产品。此前接近十年的时间内，Adobe和Macromedia一直剑拔弩张，在多个领域开展直接竞争，并最终以Adobe收购Macromedia而告终。
3.横向拓展，开辟第二增长曲线：面临公司在设计软件领域的增长停滞，以及金融危机带来的宏观经济压力，Adobe急需开辟新的业务增长点，通过并购一步到位实现跨界布局无疑是最高效的方式，Adobe通过并购使得其Martech业务从无到有，Adobe Experience Cloud也成为了公司的第二增长极。
代表性案例：
2009年，Adobe以约18亿美元完成了对Omniture的要约收购，Omniture为客户提供一系列营销分析优化工具，功能涵盖聚焦网站分析、搜索引擎广告分析、商业智能、访客调研等多个维度，Adobe的这一收购成功开启从设计创作工具到营销分析工具的横向拓展。
2018年，Adobe以47.5亿美元的交易对价收购Marketo，Marketo提供营销活动管理服务及实时客户数据分析平台，主要面向金融、医疗、科技等B2B核心行业，Adobe借此由B2C营销成功延伸到B2B领域。
Adobe 2000年至今年度收购数量及代表性收购案例一览
数据来源：Dealogic
1.收并购是美国SaaS巨头成长的主旋律，中国的SaaS并购热潮也必将随着相关领域的发展而逐步涌现
行业特征决定了SaaS领域会产生大量收并购交易。从资金端来看，行业内技术和产品不断迭代，头部企业需要通过并购来保持技术领先性，夯实产品功能和品类，以最大化增强客户复购并实现交叉销售。从资产端来看，在资本追捧下大量企业进入该领域，市场上不断涌现出提供新技术和产品的创业公司。从并购效果来看，SaaS 公司在完成并购后能够更好地实现功能的整合及数据、流程的集成，并能在不影响客户体验的前提下完成新功能的上线。因此，SaaS公司的并购在用户体验以及后续的交叉销售等层面均显著优于传统软件企业。可以说美国SaaS巨头成长史就是一部并购史，高效利用并购手段实现跨越式成长，值得中国的软件类企业深度借鉴。
相较于全球SaaS产业，中国SaaS行业起步较晚，产业参与者众多，但尚未出现类似美国市场市值超过千亿美元的龙头型企业。未来行业资源或进一步向各细分赛道头部企业汇聚，提升行业集中度，并购活跃度也必将协同增长。我们认为被整合者通常为产品输出价值较为单一，难以突破规模的天花板的企业；而平台能力及产品能力强、能够为客户提供数字化综合解决方案的头部公司将逐步成长为行业的整合者，主导未来市场格局变迁。
2.科技企业需要积极拥抱变化，做好前瞻性布局，精准押注新的增长引擎
Adobe在过去40年里做出了许多艰难的产品决策，其向云计算转变的这一过程被称为是企业转型的教科书范例，期间通过“内生+外延“方式调整并重新配置了业务，并保证了忠实的核心用户群。在每一次产业技术的迭代中，能率先感知趋势的变化，领先于竞争对手进行业务战略的调整和外延式扩展，让企业长期保持活力和领先性，成为长青的明星股。
3.产业内整合，买“对”比买“便宜”更重要
不同于财务投资人，产业方作为战略整合者，对于标的公司更看重业务的战略价值，也有更长的时间消化支付的高溢价、进行深度整合。收购是有的放矢而非盲目撒网，纵观Adobe的收购历史，均是沿着相对清晰的功能及产品线路，以求提供更全面的“全家桶”工具服务，由此不断强化其相关领域的品牌影响力，抢占用户心智。
来源：华兴资本
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