读书笔记：软件人才-管理的艺术

图灵之前送了两本书，一本是《软件人才-管理的艺术》，还有一本书《黑客与画家》。这几天把第一本书看完了，虽然有些章节不是那么好，但总体上来说还是不错的，所以才有下

你的其他版本

• 在职业描述中通常有两类技能：必需的和推荐的。至少，你应该满足必需类技能，不要再三考虑推荐技能。它只是推荐，有了更好而已。
• 我不会聘用一个对他们要做的事情不关心的人。但如果你有一大堆问题排队等我回答，那么我听到的就是：你不需要这份工作。
• 如果你的问题来源于电话面试前搜索到的信息的话，你给我的印象将可以抵消一大堆黄旗。它表明了你的主动、你的兴趣。
• 立即的、可操作的后续步骤，是你电话面试成功的最好信号。如果面试结束时我没有给你这样的信号，你可以问我。
• 你越少相信自己的直觉，你能从你的新工作中学到点东西就越多，这也是我为你编写一份90天行为清单的原因……
  • 早到迟退
  • 接受每个午餐邀请
  • 积极就术语提问
  • 说蠢话
  • 喝酒
  • 告诉别人该做什么：目标应该是发挥你的影响力、测试你的影响力。它应该是你对这个组织的直觉发出的声音，你要说的是你的第一点灵感。相信它，讲给恰当的人，意识到每个人都在等你说出来。
  • 争论：这是清单中最有风险的项目，但也许最能说明问题。你要争论的问题，和你的论战对象，是需要你判断的。你要弄明白的是，你所在的组织会怎样看待争论是否可以拒不退让的人愿意参与争论吗会杀进来决定大局些人能不在精神和心理崩溃的前提下争论吗个团队是光明正大的争论问题，还是会用阴招这种专业的战斗中，你将能学到两个有价值的东西。第一，这个团队的人如何制定决策二，你能够细品他们的激情和速度。
  • 找到你的内部圈子
• 他们在头一周会告诉你什么，更多取决与你是新人，而不是他们的真实感觉。他们在90天试用期之后告诉你的东西才是真的。
• 在你不断自我调整，真正成为这个新团队的一员之前，你的工作面试没有结束。
• 从一开始，就尽可能不让我们欺骗自己。
• 你不能指望三两个月就能看清你要聘用的人，但这并不意味着你没有办法提高你成功的几率。面试的成功源自于从候选人身上萃取到尽可能多的信息，这些信息可以来自于让各种不同的人面试候选人。这些人从各种各样的角度发现的东西，是你能用于做出聘用决定的最佳信息。
• 面试是一项团队活动，团队的每个人都应该面试每个候选者。另一个核心面试团队要复杂一些，这是一群你充分信任的关键面试人员，他们是你各方面的领头人。
• 在每次面试中，我有三个关键的领头人：
  • 技术
  • 文化：第一，是否符合团队文化；第二，是否符合公司文化
  • 愿景：负责诊断愿景。他们上进吗们想去改变世界/li>
• 虽然最终聘用决策权归你所有，但如果不遵从团队集体领导，你就是一个傻瓜
• 事实上，在真正的紧急情况出现之前，你并不能真正了解他们。
• 不要将时间浪费在用电子邮件解决问题上，电子邮件永远永远都不是解决问题争端的有效工具
• 渐进主义者是现实主义者
• 渐进主义者和完美主义者的哲学各不一样
• 渐进主义者需要愿景，完美主义者需要行动。
• 完美主义者的沉默，并不表示他没什么可说，他不过是在自己的计划完全成型前不愿意多说
• 一种性格的人具备完成工作所需的全部技能，但不知道该做什么。另一个中性格的人知道该做什么，但不知道怎么做。
• 无论是作为专业人员，还是以管理者，你都需要和两类人打交道：和你一起工作的人，以及你为之工作的人。
• 机械的管理者以结构化的方式收集信息，原因是他们不擅长处理人际关系，所以让左脑接管了信息获取智能。也就是说，如果你的领导是机械主义者，你就应该把信息以结构化、易于理解和前后连贯的方式退给他。
• 如果你自己是一个有机主义者，你会喜欢你的一对一谈话，因为你们很容易将彼此带入疯狂的创造性状态。
• 机械主义者很少能激起有机主义者的灵感
• 纯机械主义的组织缺乏灵感，纯有机主义者的组织完全混乱
• 不管你是否喜欢，你的领导都对你的职业具备足够影响力，你可以另谋高就，但在那儿同样有一个领导，他的目标可能也是模糊的
• 为了弄清楚一个管理者的工作目标，你必须知道他的需求是什么，为此最好的办法是搞明白他们每天在想些什么。他关注的是什么每天主要精力花在什么地方/li>
• 有三张明显不同类型的管理者：
  • 内向型：这种类型的管理者负责一个小团队。
  • 整体型：一般来说，中层管理者由整体型管理者构成。在内向型目标向下盯着单个团队的同时，集体型管理者盯着整个组织
  • 外向型：公司的安宁是整体型管理者的职责。外向型管理者的目标聚焦于外部世界，他们关心公司的公众形象，公司与客户、金融界乃至整个世界的关心
• 从内向型到整体型，再到外向型的进步是战略性的。初级管理者最开始时关注一个产品的质量，如果他们继续成长，他们最后会关心整个公司的健康运转。关注这种成长，对你个人的专业进步是至关重要的。
• 对自己成长没有兴趣的领导，同样也不会让他的团队成长。
• 自由电子是那种独一无二、最具有生产力的、总是让你满意的技术人员。
  • 在技术组织有两类主要任务：研究和开发。虽然自由电子绝对胜任开发，但他们在组织中的价值在于研究，适合他们的是尖端前沿技术。所有技术人员都想呆在尖端前沿，但自由电子是必须的。自由电子的离去，将永久损害你团队的生产力。
  • 自由电子有时很懈怠，而且不解释原因。他们永远不会告诉你这些想法。如果你让他们去做某件他们不相信的事情，他们不会去做。
  • 虽然他们有超乎寻常的生产力，但同时他们也是团队的组成部分。我的建议，不应该被误解为要给予自由电子超出团队其他成员的特殊照顾。没有必要高调宣扬你的团队有一个自由电子。相信我，每个人都已经知道了这一点。
• 组织机构调整
  • 组织结构调整不是裁员。组织结构调整是指团队和产品需要划转，以便配合公司的战略变化。
  • 你最关心的当然是与你的部门相关的调整计划，但关键时要记住调整意味着机会。机会在于，调整可让组织变得非常具有可塑性
• 海外外包风险度
  • 大多数创业团队拼命要做到是一件事：发布产品
  • 过程，就是清楚包含了你从A点到B点所必须完成的一系列事情的清单。过程代表了可预测性，他为团队提供了用以完成工作的通用框架。过程可以帮助提高员工水平，提升产品质量。
  • 过程 vs. 产品：过程差/产品差，公司将会失败。过程差/产品好，伟大的产品可以掩盖过程上的很多蠢行。过程好/产品差，应该考虑这个公司的生存能力了。 过程好/产品好，你告诉我你在哪个公司上班/li>
• 互联网大大缩短了人们之间的距离。

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