五年前，我以为自己会离开SPD这个行业，想写点总结给自己看。于是随手注册了一个知乎号，一个专栏，写了两篇文章给自己看。结果兜兜转转又回来了。蓦然回首发现居然有6000人关注了这个知乎号，受宠若惊。想起当年文章的结尾写的是未完待续，恰逢新冠疫情人在武汉，解禁的日子遥遥无期，把闲置了五年的半吊子文章续写上来，这次争取不烂尾。
大约5700字，时间紧可以先看结论：
SPD给带来的是机会，从机会里获得什么看“内力”
以下是正文
一、引言
以前做SPD项目的时候，每次都会有人问我：我们医院公司如果做了SPD管理项目，到底能获得什么呢时候更多的都是在从库存、管理、质量管控、流程优化、成本优化这些方面来说。转眼距离我的第一家SPD药品项目上线已经快十年，做SPD的人越来越多，这个答案是时候要重新理一理。
二、缘起
先说说医院想要做SPD的理由。
不参杂任何感情色彩和利益纠葛，我接触到医院主动找上门来做SPD的医院无非下面几个理由：
- 医院盖新楼了，担心患者暴增原来的药学部和器械科支撑不住；
- 医院要过JCI评级或其他评审，据说做药品和器械物流能加分；
- 药品（器械）零加成以后，药房药库（器械库）会变成成本中心，想找个办法解决；
- 周围有医院做了高大上的“智能化药房”“物联网传输线”，据说做了SPD都能有；
- 供应商想做，极力鼓动医院上SPD项目。
除了第五点供应商力推，这些问题都很现实，而且医院都必须在明确的时间期限内解决（1，2条尤其明显）。那这些问题都是SPD能解决的吗抱歉，让大家失望了，其实SPD这些问题都解决不了。
那SPD到底能做什么呢/p>
SPD提供的只是一种可能性，怎么把这种可能性变成好的现实，看精益管理。
参见我知乎专栏里的另一篇《SPD与精益，本是恩爱夫妻奈何被当成孪生兄弟》
下面说说这种可能性从哪来，又往何处去。
因为药的关注度比较高，下面主要说说药。
在原来的医院管理体系里，医院定期造一 个采购计划，供应商把药放到医院库房。库房做好入库以后，药房造一个补货计划，库房再把药品送到药房。门诊的药，按照患者提供的处方，就直接发给患者；住院的医嘱，每天护士把医嘱变成领药单，药房给送上去。
从医院的角度出发，他们为什么会希望改变这个流程呢/p>
- 人员占用太大。按照职业划分，医院的药师是应该审方、临床用药指导的。但实时上绝大部分人在发药。我无意贬低任何劳动，但发药、药品仓储和医院药师的药学专业错位实在大的离谱。100人的药师队伍，能去临床看看的不到10人，剩下的10人在库房，80人都在发药。
- 成本居高不下。除了第一条的人员成本，还有场地、损耗、日常运作费用等等。随着现代化设备的引入，大量的发药机、分包机、传输线、机器人都在进入医院，这些成本早期也许有人投资，后期仍然会占用医院的日常运营成本。
- 越来越严格的管理要求。记得在几年前，当时国家推行新的医院财务管理办法，药品的财务科目单列，同时推进药品批次计价。当时各医院就搞的很头大。而在医院等级评审之中，与药品耗材管理相关的内容越来越多。这些都需要医院投入相当的成本去应对。当年工业明胶替换医用明胶的胶囊召回，长春长生的疫苗召回，每一次药品的大规模召回事件都是对医院管理能力的重大考验。同步也会促使国家加强对管理的要求。相应的，医院为此付出的成本也越来越高。
- 也是SPD在国内风口关键政策，药品、耗材“零加成”。原来的账面收益归零，医院药学部门、器械部门瞬间从盈利部门变成成本中心。虽然国家补偿了一些，如医事服务费，挂号费上调等，但对于这两个部门来说，身份的转变必然催生转型的诉求。但转型要有人有时间啊，这就又回到了第一点，要把人员占用的问题解决。
三、曲折
故事有了起源，自然会向后发展，也就诞生了诸多与之结缘的理论与方法。大家都在勇敢的尝试，但可惜，多数并没有解决问题或有明显缺陷。
故事一：药房托管
话说药房托管很早就有了，记得XX集团（具体是谁大家一起猜，这里只是分享，无意打广告或评价谁）在1999年就尝试过托管，2000年以后XX医药集团的药房托管还上过央视的对话栏目，一群专家在电视上花了快两个小时研讨这个模式。这个模式解决了医院的问题吗医院来说，还真解决了。都托管了嘛，不用管人，不用管货，不用管场地，省时省力省心。可为什么没做下去呢简单：涉嫌垄断。托管医院药房的同时，连采购渠道也托管了，等于谁托管了医院的药房，谁就有资格拿到100%的医院供货权，影响太大，也和国家的统一采购招标制度不符，叫停。
故事二：“SPD”稳固销售额
这里的“SPD”我加了引号。因为在我看来这时候只是有个名字，只是用了些精益管理方法改善了医院管理，还真算不上SPD。和前面一样，咱们不提名字，也不针对谁。2009年SPD的概念刚从日本进入国内，当时给业内的印象是：哦品还可以打包然还有“定数”这么个东西后院内居然可以做条码化等。然后在“SPD”这个名义的包裹下，大量的精益工厂管理手段（包括TPS的部分理念）进入了国内市场，开始了第一轮“SPD”项目的建设热潮。
这时候的建设方一般的是各大商业集团，建设的目的也很单纯，以投资的形式帮医院解决部分管理问题，然后拉近客户关系，稳固销售份额。那他们解决了医院的问题吗实有所改善，但改善的程度不一样。这个时期的“SPD”更像是管理手段的堆叠，看板、目视化、JIT、用后结算、5S等等。医院获得的收益取决于接受这些管理手段的能力。管理执行的好，收益就大；执行的差，收益就少。
TIP1：说到这里我很想提一下2003年在四川华西医院进行的医院精益化管理改革（可以参见《华西医院管理丛书》），其实这个阶段“SPD”项目里大量的管理手法在华西医院管理改革的时候就已经有所尝试，但当时所有的尝试都局限在医院管理的提升，并没有触及医药供应链的上下游。无论如何，咱们都需要向医院物资管理改革的先驱致敬。
故事三：独立三方SPD
终于，SPD不用加引号了。
这个阶段有两个标志性的事件：
第一：2019年6月，广东省将SPD业务归为药房托管，并叫停。
第二：2019年第四季度，多家医院进行了药品器械的公开招标，明确区分了SPD服务费和药品耗材配送费的概念，并独立招标。都是公开的招标文件，有兴趣可以自行搜索。
这时很多人问过，SPD是不是要“凉凉”了的回答是，春天要来了。
四、“第三方”
之前的文章里说过，SPD的核心是“P”处理，通过不断的处理，可以让医疗物资原有的价值扩大化，让原来流程中的损耗降低。那么来自SPD灵魂的拷问就变成了“谁来P么P的成本怎么收回
回顾故事一和故事二不难看出，之前愿意P的人都是各大商业公司。他们为什么要出面去P因一看便知，他们本来就是“S（供应商）”，做点“P”当作延伸服务成本最低；介入医院内部的“D”可以加深与客户的合作深度，即使当作最单纯的销售辅助手段也能顺利通过销售收回成本。那广东为什么要叫停因前面也说过，涉嫌垄断。
举个例子（不针对任何人，大家就当是虚构的段子），一个客户主动找上门说要做全套SPD。经过简单的沟通，发现已经有A供应商给他做过了，但他还在找我要重做。我问他为什么，他的回答透着些无奈：A供应商提供了全套的SPD软硬件产品和服务团队，服务质量也很高，医院很满意。但B供应商不干了，觉得自己的产品凭什么让其他人去“SPD”的供货数据和消耗情况不都被A掌握了吗对不行！B找到医院，要求也为医院建设全套SPD服务。医院很头大，干脆，找个独立第三方，并且各种核查团队背景、资本构成、业务关系，你和AB都没关系吧，你来做。
于是乎，“独立第三方SPD”这个概念出现了。
实事求是的说，“独立第三方SPD”从服务内容上和之前的服务过程并没有本质的区别，都是通过精益化的管理手段介入医院的医用物资管理过程，同时联通上下游的供应方和使用方，产生供应链协同效应，保障安全，降低成本，提高效率，俗称“安全降本增效”。那到底由“第三方”推进的SPD和供应商的SPD各有什么优劣呢/p>
先说优势：
最大的优势，完全避免了垄断嫌疑，无论政府，供应商A、 B、C、D以及医院内部都不会反感第三方。
第二优势，可以无顾虑的专注于业务本身实现 “安全降本增效”。可能需要花点笔墨解释一下。一个好的SPD团队需要最大化的兼顾各方诉求，实现客户及供应链效益的最大化。在这个过程中，难免会有些事情存在服务优先级和支持力度上的区别。而当SPD服务团队从属于某一利益相关方的时候，SPD团队给出的专业建议无论是出于专业分析还是存在“场外干预”因素，都有可能被诟病成“照顾自己人”。无论是真的“照顾自己人”还是为了表现一视同仁而“压抑自己人”，都是我们所不愿意看到的。古之圣贤可以“内举不避亲,外举不避怨”，SPD团队不是圣贤，没必要承担这种压力。无亲也无怨，安安心心做服务。
再说说劣势：
最大的劣势，运营成本怎么收回。
这可以算是制约独立三方SPD团队发展的外因。之前SPD团队从属于药品器械销售供应商时，其成本开支很多是作为销售支持费用或创新项目费用列支。那独立第三方SPD团队呢为供应商的销售费用肯定不可能，都绝对独立了谁要你销售支持；找接受服务的医院直接收少到2018年，我没有了解到有SPD团队直接向医院收取服务费的案例（有相关案例欢迎提供线索一起研讨）。
第二大劣势，人才的数量及专家成本。
这可以算是制约独立三方SPD团队发展的内因。一个完整的SPD团队分为建设和运营两部分。建设团队的专业方向包括医疗信息化、物流信息化、物联网技术、工业工程（IE）等等；运营团队包括物流运营，仓储管理，质量管理，现场优化等等。我一直在对我的每一个客户强调，SPD不是软件项目，任何一环掉链子效果都不会好。而一个项目建设完成后，运营团队是长期驻守在项目现场的。至今没有哪个公司拥有体量和能力养这么大的团队。
而且，SPD团队在国内本身是新鲜事物，国内第一家SPD项目（我有幸参与）至今也不过上线十年。一个合格的SPD团队核心成员至少要三个项目的历练。不难算出十年内所有SPD项目培养出的人员，减掉每个项目里常驻的运营团队，即使每一个人虚心好学天资过人，剩下的总人数也就那么多。
如果一个独立第三方SPD团队自己建设自己运营，姑且相信他可以找到或培养出这么多的人才，等这些人才都成了专家级，那成本不是一般的公司体量可以承受的。觉得不容易理解可以类比一下制造业中的“精益顾问”，他们和SPD团队中的工业工程专家，现场改善专家内容非常像，“精益顾问”们都是按天收费，贵是一定的。
第一个劣势回收成本的难题，在2019年第四季度多份含有SPD收费内容招标公告发布的时候，圈内的感觉都是“春天来了”。无论最后是否百花盛开，至少SPD看到了希望。
第二个劣势人才的问题。随着行业的细分，“第四方”出现了。
五、“第四方”
所谓“第四方”就是指储备各领域专家为“第三方”提供专业服务，但自己又不直接接管运营的一方。
前面已经说过，独立“第三方”SPD团队面临严重的人才难题。而且咱们也分析过。SPD团队分为建设团队和运营团队。建设团队需要把将整个SPD的运营流程梳理清楚，上下游的协作过程规划、设计到位，配套的信息化工具开发部署完成。运营团队需要能够稳定的完成医用物资的管理、二次加工以及各环节的服务。部分场景下还需要有一定的自我优化能力。可以说，建设团队要的是建设性的创意，构建框架的能力；运营团队要的是稳定，效率。举个不太恰当的例子，有点像建筑设计院和小区物业公司。而且很明显，建设团队的工作大多是一次性的，有明确的开始和截止时间；运营团队的工作是长期的，除了部分优化场景，和突发事件，工作内容基本是稳定的。建设团队是可以复用的，运营团队只能为一个项目服务。
很自然的，建设团队的专家们慢慢向现场咨询、信息化建设、模式创新方向发展。运营团队的专家们慢慢向现场管理和改善专家的方向前进。把专家们固定在一个运营项目里从来就是很奢侈的，于是乎，专家们纷纷转型“第四方”为原来“第三方”老战友们提供服务。
“第四方”服务内容简单点说，重点就是总体咨询、信息化建设、现场规划、过程改善等等。这里包含了众多的不同的能力要求，也导致现在提供SPD第四方服务的众多公司出现了方向上的分化：
1. SPD软件服务团队
可以说当前国内众多的SPD服务团队大多数都是以软件为切入点或卖点。我并不否定大家的规划和集成能力，但国内对于“咨询”这种柔性的东西接受程度真的有限。而且SPD项目至今仍有很多以软件的名义招标，还经常一个个的扣软件的功能点。大家也只有顺应潮流了。但如果一个SPD团队只有软件或认为只需要软件就可以走向市场，对他保持微笑就好。
TIP 2：每次有人问我，你的SPD软件卖多少钱实我的内心是拒绝的，但还是要保持微笑。
2. SPD模式创新团队
SPD本就是个新事物，而且至今未定型。很多SPD圈的老战友并不愿意被人定义为“打定数包”、“回收标签”和“贴条码”。于是大家都开始了各式各样的模式创新。于是各种模式百花齐放，各种跨界的融合也屡见不鲜。和互联网医院、和医共体、和区块链、和电商、和物流平台，各式合作既有经验也有教训。但至今大家都在探索，各种模式各有适应场景，没有说某种模式能包打天下。
TIP 3：能有机会在自己的专业领域做出创新是无比幸福的，期待有一天，大家再说起SPD的时候，不再有人描述“1966年高登·弗里森……”，而是说某位老战友定义了中国的SPD
3. SPD现场改善咨询团队
已经反复提到过，SPD项目中大量使用了精益管理方法，而“精益”在工业领域本身就已经是个成熟的咨询行业。精益的开山之作《改变世界的机器》1985年就出版了，华西的医疗精益化改革已经是2000以后的事情。中间这么多年的积累给大量精益和工业工程（IE）出身的改善工程师们进入了SPD的圈子创造了条件。很多精益改善咨询公司都开始介入医院管理，当咨询项目包含医疗物资领域时，有些也会打出SPD的旗号。
TIP 4：并不是因为我自己也是IE专业，而是真心觉得SPD的军功章有IE工程师和精益顾问们很大的一半。现场效果好不好，细节做得是否到位，主要看他们。我经常对我的客户和朋友们说，SPD可以没有软件，但不能没有现场改善。
其实这三种细分的方向并没有好与不好，只有适合与不适合。理想的SPD项目建设当然是三种业务方向共同发力，加上“第三方”的老战友一起通力协作为客户服务。但理想很丰满，现实很骨感。三个都侧重等于三项都不侧重。以当前SPD团队的体量，想同时承载三个方向上的顶尖专家并且投入一个项目很难很难。也许某一天某个江湖大哥出山一统江湖的时候，可以实现三大方向齐头并进的愿望。
依旧未完待续，这次绝对不会等五年再更新。
来源：奶爸SPD图书馆
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