我是如何被逼出软件行业的（一）

软件行业的痛苦

前段时间一部神奇的电视剧《精英律师》，剧中的律师业余程度令人发指，何谈精英一说。

相比之下我更喜欢一部职场类日剧《半泽直树》，剧情我已经记不清楚了，但堺雅人扮演的男主角将职场精英的处境及煎熬演绎的淋漓尽致，让我产生了共鸣。

现在想来，也许正是我做项目经理的那一段时间里的煎熬与剧中男主角很相近。

（注：此项目纯属真实，为了活的久一些，就不指明具体名称了，我只能透漏甲方是一个大型能源国有企业，如有雷同请勿对号入座）

没一会儿，老板就把我叫到总经理室，语重心长的对我说：“小樊，这次这个项目对公司至关重要，我考虑了很久，觉得你最合适，所以我准备让你当项目经理，全权负责。项目周期4个月，等项目验收了，给你1.6个点的提成”。我迅速脑补了一下，700万*1.6%=11.2万【这在当时可不是个小数目啊】。

竟然有17个子系统之多，几乎平均每个月要上线试运行4个子系统，而且这些系统我们公司从来没做过，我看了名字甚至都不知道要干啥让我吐血的是，需求调研只给了2周。我脑子顿时都瓦特了，心想：这下被老板给忽悠瘸了。

我立即给老板打了电话，老板倒是镇定的很“没事儿，小樊。我们公司跟甲方关系铁的很，需求调研嘛，过几天去客户那里有什么不清楚的尽管问”。高人就是高人，这都不是事！好吧，事已至此，也只能硬着头皮做了。

顿时我感到一阵眩晕，嘴里又苦又咸，我真想对甲方说：大哥，我也不知道要做啥啊！但理智告诉我，只能帮老板继续圆这个弥天大谎，频频点头：嗯！嗯！事后，我立即给老板汇报了需求调研受阻的情况，老板还是很沉着的对我说：“没事，小樊。我让他们总经理给各个部门下个命令，配合咱们进行需求调研。”我仿佛看到了一丝曙光。不得不说，高人就是高人，啥都不是事。我们老板还真是有两把刷子。

一周后，甲方总经理一纸命令召集了所有相关人员到会议室开需求调研座谈会，那天来了一屋子人，有系统的最终用户，有部门经理，有信息科的人。结果需求讨论成了菜市场，有人冷眼旁观有人看笑话，有人不懂装懂瞎嚷嚷，有的部门影响力大桌子敲的砰砰响，有的部门权力小唯唯诺诺，有的部门不愿多干就推来推去，更有一个部门的代表A故意找茬说各种各样的困难，【直到后来我才明白个中缘由】，就这样一帮子人叽叽喳喳吵个不停，像极了宫斗剧的吵架现场，最终也没有定论。

我算明白了，这群人是成事不足败事有余，看热闹不嫌事大，压根没准备配合我的工作。怎么办能怎么办!找老板呗！老板为难的说“总经理都下命令了，甲方已经很配合了，你想想办法”，想你大爷的办法！什么锅都让老子背，老板的家乡在月球，上面全是坑！

没有什么事是不能通过一次撸串解决的，如果有，那么就撸两次串。

我也暗示他我们双方可以精诚合作把他的部门树为这次信息化项目建设的标杆部门，我看时机成熟了打蛇随棍上：“李经理，您看方便给我一些咱部门日常使用的一些报表和单据让我了解一下”，他说没问题，于是他派出了自己的得力干将-一位30来岁的中年女士。

她一股脑的把他们部门所有单据和报表都给了我。格式五花八门：word、Excel、PPT，甚至有一些鬼画符似的手写单据，看的我是老眼昏花。我问那位女士他们部门平时都有哪些工作，流程审批是怎么走的些工作是最常见的些工作是最重要的这些工作相关的表单和报表我让她替我挑出来，并问清楚上面一些指标和数据的意义和关联关系。最后我又问她，她最关注的有哪些指标些指标是怎么来的/p>

就这样，顺藤摸瓜抽丝剥茧，我慢慢明白了这个部门每个人真正要做哪些事，怎么做兄弟部门如何配合后怎么考核等等。

回到住处，我连夜列出了这个部门的组织结构、人员岗位角色说明、业务流程图、KPI考核报表，然后梳理其中的漏洞和可以优化的地方，写了一份详细的改进方案。

不枉我来前恶补了一番业务知识，这两本油乎乎的书是我精英的象征！

于是我顺势说道：“张总，为了快速推进咱这个项目，其他部门也需要像李经理这样单独召开需求座谈会”，接下来挟天子以令诸侯，工作进展顺利了许多，看来这个项目与其说是软件工程，不如说是一把手工程啊。千难万难，终于从需求调研这个大火坑中爬了出来。

本以为搞定了客户老大，前方形势一片大好。谁知更大的火坑在等着我呢！

来源：狮范客