13. 沟通管理（Communication Management）

为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

我的要求就是单向精准，消息漏斗化。单向是有别于广播的。

很多企业喜欢使用广播试沟通，典型的例子是将电子邮件CC抄送给所有人，有关无关均抄送。这带来一个问题，员工每日面对一屏幕的电子邮件，找出与自己有关的邮件，既浪费时间也容易出错。所以电邮需要精准投递，不要发给无关的人。

消息漏斗化是指消息到达最终接收者，中间经过的环节不断过滤，消息量越来越少。举例，10个需求，5个评审通过，3个实现不了，1个开发实现不了，最终只有1个需求安排给开发者。

13.1. 表达方式

职场生存就不免不了与人打交道，高大上的说法叫“沟通”。不像生活中的沟通有天人的信任和默契，哪怕是不那么注意谈话方式，也不会产生误解。

职场上则不同，我们经常需要面对陌生人，需要更多技巧和规则。

13.1.1. 拒绝反问句

职场沟通应该尽量使用陈述句和祈使句，措辞需非常谨慎，以免产生歧义，甚至伤害对方的情绪而诱发矛盾。

当今的职场90、95后为主力，这一代独生子女内心比较脆弱，管理层稍有措辞不当，就会伤害到他们的情绪，后果是撂挑子就走。

无论是谁被反问的时候，都难免产生被冒犯的情绪。

XXXX 难道你们之前没有人对 XXX 进行测试验证吗br> 我已经跟你们说我无数次，为什么还犯这种低级错误br>

换一种说法

XXX看来是测试不足，您看我们采用 XXX 方看是否可行br> 目前的问题是 XXX，我们应该讨论一下怎么彻底解决，不再发生同样的事情。

职场中，善用反问的同事是令人生厌的。换做官场，对上级或者平级采用反问的方式，仕途就此终结。

13.1.2. 任务分配

一旦时间点确定，接下来就是分配任务倒指定开发人，任务的分配十分讲究，分配任务要精确描述，不能使用模糊语言，那样会造成误解。我的分配原则是5W2H方法：

– What：做什么事br> – Why：为什么做这件事什么意义的是什么必要吗br> – When：什么时候做，完成的时间是否适当br> – Where：在什么地方做，在什么范围内完成br> – Who：由谁负责做谁负责执行更合适练程度低的人能做吗br> – How：怎样做
– How much: 成本 （不是所有岗位都会涉及成本）

举例，运维任务

– What：为api服务器做负载均衡，多增加一个节点，负载均衡算法采用最小连接数。
– Why：目前api服务器只有一台，如果出现故障将影响倒所有业务运行，顾该服务器存在单点故障，需要增加节点。
– When：本周内完成，周末上线。（此处可以写日期）
– Where：在A机柜，低2机位处，连接倒交换机第三个端口。
– Who：XXX负责网络配置，XXX负责上架，XXX 负责验收测试
– How：增加/etc/hosts设置如下
  – api.example.com   127.0.0.1
  – api1.example.com  192.168.2.5
  – api2.example.com  192.168.2.6

举例，开发任务

– What：增加图片验证码。
– Why：目前用户注册登陆以及发帖无验证吗，某些用户通过机器人软件批量开户/发广告帖，给我门管理带来很大困扰。
– When：2014-06-15 开始开发，2014-06-20 12:00 上线。
– Where：用户注册，登陆与发帖处增加该功能，。
– Who：张三负责验证码生成类的开发，李四负责用户注册，登陆UI修改，王五负责发帖UI的修改。
– How：具体怎么操作的细节，此处省略200字…

举例，测试任务

– What：测出XXX软件并发性能。
– Why：目前XXX软件在线任务达到200后，用户反映速度慢，经常掉线。
– When：故障时间点10：00AM，需要周二完成测试，周五完成优化，月底上线。（此处可以写日期）
– Where：在AAA分支检出代码，编译后部署到BBB环境。
– Who：XXX负责网络配置，XXX负责软件部署，XXX 负责测试
– How：具体怎么操作的细节，此处省略200字…

举例，促销任务

– What：XXX产品促销。
– Why：目前XXX产品在 XXX 市场占有率 XXX 用户反映 XXX。
– When：促销起始时间 XXX 结束时间 XXX
– Where：AAA 细分市场，BBB区域。
– Who：XXX负责 XX，XXX负责 XX，XXX 负责 XX
– How：具体怎么操作的细节，此处省略200字…
– How much: 成本XXX

13.1.3. 任务确认

当接受分配的任务后，最好能够在沟通完毕后确认一下对方的意思，例如：

“XXX 总, 我没理解错误的话，您的意思是要求我：第一，……; 第二，……; 第三, ……; 是这样吗没有问题的话我就按这个去执行了。”

13.2. 越级和跨部门沟通

谨慎处理越级和跨部门沟通，无论是对上还是对下的越级，都是职场中的忌讳。

对上越级沟通，会让自己的上次暗生不满。

对下的越级沟通，会损害直接下属的权威。

两者都会打乱其部门内部的权利结构和工作部署，形象整个组织架构管理。

13.3. 会议管理

13.3.1. 会议的时间成本

会议不仅占用管理层的时间，更占用员工的时间，所以要严控会议用时。

开会就要有解决方案，成熟的方案，否则不要开会，开了没有意义，浪费时间。

13.3.2. 三个臭皮匠，还是臭皮匠

三个臭皮匠，还是臭皮匠，永远不会成为诸葛亮，如果三个臭皮匠能成为诸葛亮，就不会出现三足鼎立的情况，集思广益纯属扯淡。

大部分的会议就浪费在听取广大群众的发言。

通常我们看到的会议就是针对XXXXX问题你们看看怎么做，你们大家商量一下，然后你一言，我一嘴，各个提建议，到头什么都没有解决，一份会议记录发给所有人，几乎没有人看。

提意见都很踊跃，具体到谁负责都开始低头，会议内容落实5%不到。

13.3.3. 下一个饭局

会议出现交叉，追尾，就是如同赶饭局。

多任务处理和预约冲突使会议效率变低，公司不得不安排更多会议完成工作。

13.3.4. 会议必须有结论

会开了，问题仍然没有解决，这种议而不决非常普遍。

会议不能议而不决，会议的目的是针对方案细节依次敲定，然后进入到Ticket对应具体负责人。

13.3.5. 会议记录

我从来不看，没有必要写。

13.3.6. 会议地点

会议地点可以随时随地，桌面讨论也是会议，不一定非要定会议室。

13.3.7. 与会人员

与会议议题无关的的人员不应该参加会议。

13.3.8. 怎样管理会议的时间呢/h4>

取消一定数量的会议或者刻意压缩会议时间并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。

我认为可以这样管理，首先规定一个部门或者管理层，一周或者一个月的会议时长。每组织一次会议，便扣除会议时长，并告知剩余时长。

同时制定下面六条规定，可以让许多公司大幅提高会议质量。

1. 会议审批，议题论证，组织会议人员资格，会议时间、与会人员都要严格审查

2. 议程目标明确。比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标。

3. 提前准备。所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少会上分享信息时间。

4. 按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间，但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。

5. 敲定事项，会议的目的是针对方案细节依次敲定，什么是应具体负责人，什么时间完成。

6. 尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当公司内部会议效率下降，或与会者准备不充分时，乔布斯会马上“紧急叫停”。有人觉得这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。

13.4. 工作报告

不要让员工为了写工作报告而写工作报告。

我从不要求团队写工作报告，因为项目管理中Ticket/Issue一幕了然，任务出口是由经我这里确认后发出，对整个项目了如执掌，所以不需要工作报告。

工作报告并不能判断员工的工作量以及是否工作饱和，所以工作报告是不准确的，可以虚构，不实的，而员工为了写报告而写报告，造成时间成本浪费。

13.5. 负面信息处理

任何公司内部都会时不时传出一些负面信息，例如，公司投资项目失败，高层政治斗争，销售业绩受挫，绯闻谣言。

怎样处理这些负面信息呢：欺上瞒下。

对下属，听而不说。

对平级，不听不说。

对上级，过滤后说。

原文出处：Netkiller 系列 手札
本文作者：陈景峯
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