从老板的角度看问题(二)——为IT企业提供精益改善PDCA -Kaizen PDCA

请看下面的图:
 

 
在5、60年代，丰田由于资金短缺而远远落后于美国和欧洲。丰田工程师必须用头脑风暴去提高产能、质量和降低成本。丰田管理者意识到公司生存的严酷。于是引入了改善PDCA。开始，遭到了许多人员的反对。但是在丰田的高级管理者——创始人的支持下，成功引进了改善文化，最终形成了“丰田体系”。这不是普通的改进。 (看下列的表格) T改善团队必须团结在同一个挑战目标上。例如，工作需要5人，经理将要求是否减少到3甚至是1。以及怎么做将能快速实施改进。

 
丰田，注重精益工艺改进，而不是作为一个很好的选项，但作为日常管理的一个不可分割的一部分。
span style=”white-space:pre”> 在丰田:一般日常管理= 过程改善
你可以说：“看来所有上述的丰田管理原则是常识，很容易做到。”
挑战来自如何改变人们的观念和习惯而不是知道这些原则。经验告诉我们，关键成功因素如下：
1/从高层管理人员那了解到，’革命’将需要一段时间才能有结果（至少12-18个月）。许多公司尝试丰田模式却没有坚持。
2 /变革管理——从计划，视野，教育，贯彻和观察。
3/一个强大和机智的管理者引导改革方案。
4/一个测量系统，可以帮助改善客观量化。（在制造业，有很多数据。问题，争论点，和状况都是可见的。在IT机构，可能不是这样。）
5/危机感–如果我们现在不行动，将失去机会。

现在，我能更好理解丰田方式的管理能帮助一个普通公司转变成一个强大的公司。但是我们是个IT公司，不是制造公司。我们如何引进到我们的机构中。

不能保证它适用于所有的IT公司，但是在中国有些非常成功的故事。
LW数据输入服务公司2005年成立于美国。第一年，在东莞设了一个400左右员工的中心。现在他已经成为中国最大的数据外包服务提供商之一。它成立了超过20个中心。大部分在中国，一部分在海外，例如，孟加拉国。
数据外包服务是一个竞争激烈的行业。利润非常地薄。如果公司不在生产力和质量上持续改进，将会被竞争对手淘汰。公司的管理层深谙这一点。所有有管的团体，从员工招聘、培训、工作监控和员工奖罚系统，都遵循这个持续精益改善原则。
我们的主要业务是软件开发，不是业务流程外包。能行吗br> 我们相信丰田的改善方式在IT开发/测试环境下也能正常工作原因是，现如今，许多项目都是在重复使用的组件和框架上开发的。而不是从头开始开发。从我们的经验，如果我们有准备计划，有经验协助，将是一个很好的成功转变。
你接下来会问：怎么做。
在下一篇文章中，我们将着眼于可以帮助IT组织开始他们PDCA持续改进的旅程的培训和辅导计划。

来源：EdmondSung