转别人写的
思路与观念不转变，你装多少退也跑不快！
从1981年沈阳机床厂引进中国第一套MRPII开始到现在，中国的企业信息化进程也进行了近40年。中间有成功也有失败，并且大部分以失败告终。“幸福的人生千篇一律,不幸的人生各有悲苦”，而信息化失败的企业背后又有那些“伤心”和“痛苦”呢/p>
一、动机不明确，单纯为了信息化而信息化，盲目追求“数字化”、“智能化”。
早期好多企业进行信息化的原因竟然是：友商都上了信息化了，自己的企业没有好像不合时移，所以我们也上一个。当大家都在谈企业“数字化”、“智能化”又一窝蜂的去做。像这种没有明确目的企业信息化其实也不能说是失败了，因为他已经达到了初始目的：企业的空气中充斥着“信息化”、“数字化”、“智能化”，至于给企业代来什么改变才不管呢。
二、战略决策失误，缺乏长期规划，关键问题不明确。
“成功，甚至失求生的关键并不在于你流了多少血汗，而在于你努力的方向是否正确”。企业信息化战略决策出现了方向性的错误，那么不管你怎么努力都是错的，你越努力离成功越远。
信息化是需要用“时间”和“精力”来落地的。企业信息化是“持久战”，没法吃“快餐”，没有长期规划，关键问题又不明确在“落地”过程中会因为没有新的目标点而丧失动力，最后信息化失败。
三、领导参与不够，只有口号，流于形式，落地困难。
企业信息化管理，归根结底还是管理问题。管理问题就不可能从下往上做，只能是自上而下的推行，领导的示范作用和强制性要求是管理的根本。信息化工作也是一样，IT技术仅仅是手段，只能帮助你提高计算速度和数据存储的容量，却不能帮助你实现管理，真正管理制度的制定必须由企业管理者自行制定，并通过信息系统固化下来，然后按照一定的流程和角色落实到人身上。
任何事物在进行变革是时都会有变化，而人是有惰性的并拒绝改变。企业信息化是一个企业管理在造的过程，是企业管理体系导入的过程，是团队工作习惯、协同体系打造的过程，如果没有领导的亲自参与，这一在造过程将会困难重重，推进困难，最后不了了之。
四、企业本身没有精通业务和IT技术的专业人员。
企业信息化，其实是指的“管理精细化，操作信息化”。外聘的软件公司往往是不清楚企业自身业务流程的，而企业各业务部门的人员对软件又是不熟悉的，这就需要由精通业务和IT技术的人员从中调节，将企业管理元素、业务流程进行信息化再造后和软件完美融合。
五、软件公司经验不足。
俗话说：“三分软件，七分实施”。当软件公司的经营不足时往往会带来一系列的问题，比如：最大的问题“需求定位不准”，软件选型不适合企业业务。用软件流程生搬硬套的去改造企业原有流程，这样不单不能帮助企业提高效率反而会使企业运行事倍功半。
企业信息化能成功完成往往需要做到：
一、企业信息化是“一把手”工程，需要全员参与。必须要“一把手”亲自挂帅，要求全员参与并督导、检查项目的每个阶段性成果。
二、制定长期规划，确定核心目标，确认阶段成果。可以先确定单个业务场景，在到单个业务流程，在扩展到整个业务部门，最后成网把整个公司的管理都纳入信息化管理中。
三、“落地”过程中遇到的问题需要“高效推进，须循序渐进、逐点突破”。每个部门全力配合信息化实施人员，根据企业业管理体系、业务流程，结合信息化工具，在造企业管理体系、业务流程。
四、为这套系统准备充足的资金、时间和精力，在造一套管理体系、管理系统不是一蹴而就的事情，需要有耐心、精力和资金。
五、多看、多问、多想，选择经验丰富的软件供应商，会让你在正确的道路上越走越好。
当老板的思想、管理上的诉求、人员、金钱这些都做好了准备，再选择一个靠谱的软件供应商那么你们企业的信息化那就是水到渠成的事了。
来源：民工_葛二蛋
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