【一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃】之思维发散

我按首次阅读从上到下的思路进行解析。

【一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。】

首先上述情况描述了一个大家都熟知的情况。字面意思是：原来寺中只有一个和尚这些工作分工明确，可以由于后期分工，加上和尚本身的惰性（假设：此处引用X理论，认定和尚不积极懒惰没有责任心。）导致了响水问题。

高层领导(假设方丈是高层)得知问题后，派了两个中层领导(假设主持书记是中层)来解决问题。

那么此处有一个问题点：两个领导一起来解决，并没有分清谁主抓（此处不讨论是否有必要分清主次领导或者一个主政一个主思想的模式）。

【主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。】

两位领导并没有为解决”吃水问题”,讨论，也不存在为“工作目标”达成一致。而是按各自己的经验，从各自己发现的问题入手解决，各自为政，没有沟通、没有协作，片面的开展工作（从旁观者角度可以发现各自发现问题了但并不全面）。

首先，主持从外部聘请一些不熟悉本寺庙业务的管理人员（个人认为），直接为本寺制定分工流程。而不是在熟悉业务、组织框架之后，再进行组织、业务重组进行分工。（个人建议：从内部遴选管理人员，如没有再从外部招聘）

其次，主持比较教条的认为:他人的先进经验可以解决当前的问题。大刀阔斧、不计成本学的习他人所谓的先进经验。照本宣科,并聘请相关专家进行自上而下的管理革命（个人建议：结合实际情况，针对性的学习、培训。不能认为他人经验先进，就全盘接收）。

外部聘请来的高级讲师、或者顾问（神父）只是培训完成后，留下了：BPR、ERP。

BPR经查阅为：业务流程重组，即资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法或者管理思想。对应的管理软件：BPM业务流程管理软件。

ERP企业资源计划，是一种供应链的管理思想。对应的管理软件包含了：财务预测、生产能力、质量管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销、运输管理、人力资源管理的功能。ERP软件通常也称为“进销存”。

以上两种思想，不能在短期之内直接解决问题。应该是一个循序渐进的过程，一个以业务管理为主，软件为辅。并不是说是直接上某一套管理系统就可以改变现状的。

【几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。】

现在的情况是重管理，轻生产,顾此失彼。管理应该是服务于生产，为提高生产效率的手段。为了解决问题，各部门连续召开会议，没有高效会议。最后解决方案为此，增加了部门、负责人。

【老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。】

增加部门、人手方面。并没有从根本上解决问题，只是缓解了问题。但是出现了按下葫芦起来瓢的问题。从人手不足、水需求量不准的表象上来看，可以倒推出，成立机构的组织成效并是佳，并且也存在沟通反馈甚至不及时的问题，并为此又新增了新的部门。

【为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。】

“加强尚对饮用水的预测”重点预测，不注重数据的收集与整理，没有依据不切合实际。

为了健全考核机制，上线了多种管理系统（工具），但管理并没有抓上来，反而产生了多各种各样的问题，系统之间有没打通，数据不能互认，没有一个执行参考的依据，渐渐的将工作范围扩大，导致在非专业方面变的不可控。甚至为了管理问题，忽略了生产问题，并造成了客户体验下降，近而会影响生产效益。

【部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。】

当发现自身问题（精简会议）后，给出了指示方向。

但机构臃肿的问题短期没有解决，仍有增加的趋势。新增加的部门也新增加了工作，之前上线的系统因为数据不准、不能互认、不但没有减轻工作。反而为此增加人手，使用传统工作方式来完成分析工作。

【寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”】

首先，说的问题是片面的，不能一刀切。管理是必要的，必要的管理是提高生产、效益的重要手段。要分清管理与生产的目的，管理手段占比要有一均衡点。

然后，三个人是最早的业务人员，从某种意义上等于业务专家。从”三个人“反馈的情况可以分析出，管理团队并没有与业务专家共同讨论、分析、定位问题。

空有管理手段与理念，并未与实际业务相结合，使管理形而上，如同空中楼阁。

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

总结： “管理”服务于”生产”， 管理与生产对立统一的。管理应结合实际情况，”因地制宜“，不能一概而论。

来源：u013770979