Apple苹果公司组织架构

Apple苹果公司组织架构

1998 年，向首席执行官报告的业务部门，包括硬件、软件、市场营销、运营、服务和支持、销售、财务和法律。
2019 年，当整个公司处于一个损益表下时，向 CEO 报告的部门包括设计、硬件工程、硬件技术、软件、服务、机器学习和人工智能、市场营销、营销通信、运营、销售、零售、人员、财务、法律、企业通信、环境、政策和社会，以及企业发展。
对于当时苹果这样规模的公司来说，采用功能结构可能并不奇怪。令人惊讶的是，尽管现在苹果公司的收入是 1998 年的近 40 倍，复杂程度也远高于 1998 年，但苹果公司仍保留了这个结构。
高级副总裁负责职能，而不是产品。与乔布斯之前的情况一样，现在首席执行官蒂姆?库克（Tim Cook）在组织结构图上占据着唯一一个职位，在这个职位上，苹果公司的任何主要产品的设计、工程、运营、营销和零售都有交集。实际上，除了首席执行官之外，该公司没有常规的总经理：控制着从产品开发到销售的整个过程，并根据损益表进行判断。
正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）所记载的那样，杜邦（DuPont）和通用汽车（General Motors）等美国公司，在 20 世纪初从职能结构转变为多部门结构。
到本世纪后半叶，绝大多数大公司都效仿了这一做法。苹果公司证明，功能结构可能会使面临巨大技术变革和行业动荡的公司受益。
苹果对功能性组织的承诺，并不意味着结构保持不变。随着人工智能和其它新领域重要性的增加，这种结构也发生了变化。在这里，将讨论苹果独特且不断发展的组织模式，带来的创新益处和领导力挑战，这对于那些希望更好地理解，如何在快速变化的环境中，取得成功的个人和公司，可能很有用。
为什么是职能组织br> 苹果的主要目的是创造丰富人们日常生活的产品。这不仅包括开发全新的产品类别，如iPhone 和Apple Watch，还包括在这些类别中不断创新。也许没有哪款产品的功能能，比iPhone 相机更能体现苹果对持续创新的承诺。
2007年，当 iPhone 被推出时，史蒂夫?乔布斯（stevejobs）在一年一度的新品发布会上，只花了 6 秒钟的时间，对着 iPhone 相机。从那时起，iPhone 相机技术为摄影行业，做出了一系列创新：高动态范围成像（2010 年）、全景照片（2012 年）、真色调闪光灯（2013 年）、光学图像稳定（2015 年）、双镜头相机（2016 年）、肖像模式（2016 年）、肖像照明（2017 年）和夜间模式（2019 年），这只是其中的一小部分改进。
苹果的领导者需要深厚的专业知识、对细节的专注，以及合作性的辩论。
为了创造这样的创新，苹果依赖于一个以功能专长为中心的结构。基本信念是，那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人，应该拥有该领域的决策权。
这是基于两种观点：
首先，苹果在技术变革和颠覆率较高的市场竞争，因此，必须依靠对造成破坏的技术，有深入了解的人的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，该公司必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等领域取得成功进行押注。依靠技术专家，而不是总经理会增加这些赌注得到回报的几率。
其次，如果短期利润和成本目标是判断投资和领导者的首要标准，那么，苹果提供最好产品的承诺将被削弱。值得注意的是，高级研发主管的奖金是基于整个公司的业绩数字，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策在某种程度上与短期财务压力无关。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议，工程团队不参与定价决策。
并不是说苹果在决定公司将采用哪些技术和功能时，不考虑成本和收入目标。但在方式上不同于那些传统组织的公司。 研发领导者不应将总体成本和价格目标，作为进行设计和工程选择的固定参数，而是要权衡这些选择给用户带来的好处和成本考虑。

拥有在各自领域的专家，能够深入细节的领导者，对苹果的运营方式，有着深远的影响。领导者可以推动、调查和「嗅到」一个问题。知道哪些细节是重要的，以及将注意力集中在哪里。苹果公司的许多人认为，为专家工作是一种解放，甚至是令人振奋的工作方式，因为，专家比总经理提供更好的指导和指导。在一起，所有人都可以努力在所选择的领域，做生命中最好的工作。
3、愿意合作辩论
苹果公司在整个公司有数百个专家团队，其中几十个团队可能需要一个新产品的关键组成部分。例如，带有人像模式的双镜头相机，需要不少于 40 个专业团队的合作：硅设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、核心运动和相机传感器设计等等。
苹果究竟是如何开发和传递，需要这种协调的产品的br> 答案是合作辩论。
因为没有一个职能部门单独负责产品或服务，跨职能协作至关重要。当辩论陷入僵局时（有些人不可避免地会这样做），高层管理者会作为决断者参与进来，有时包括首席执行官和高级副总裁。即便是最优秀的领导者，要想迅速做到这一点，并对细节给予足够的关注，也是一项挑战，这就使得公司让拥有苹果运营经验的副总裁中，担任许多高级职位，变得更加重要。
然而，鉴于苹果目前的规模，即使是高管团队，也只能解决有限数量的僵局。大量的横向依赖，意味着副总裁和主管级别的无效同级关系，这不仅有可能破坏特定的项目，而且会破坏整个公司。因此，要想在一项职能中获得并保持领导地位，必须是高效的合作者。
这并不意味着，人们不能表达观点。人们期望领导人，持有强有力的、有根据的观点，并大力支持这些观点，但当有证据表明，其他人的观点更好时，也愿意改变主意。
当然，这样做并不总是容易的。一个领导者，既有党派性又有开放性的能力，由两件事促成的：
一是对公司价值观和共同目标的深刻理解和忠诚；
二是致力于将一条特定道路的正确性与难易程度区分开来，以使执行决策的难度不妨碍被选中。
iPhone 肖像模式的发展说明了领导层对细节的狂热关注、团队间的激烈辩论，以及共同目标，对解决辩论形成最终结果的强大影响力。
2009 年，Hubel 想到了开发一个 iPhone 功能，让人们可以用 bokeh 拍摄肖像照片——这是一个日语术语，指的是令人愉悦的模糊背景，摄影专家通常认为这是最高质量的。
当时只有昂贵的单镜头反光相机，可以拍摄这样的照片，但是 Hubel 认为，通过双镜头设计和先进的计算摄影技术，苹果可以在 iPhone 中增加这种功能。想法很好地符合摄影团队的既定目标：「更多的人用更多的时间，拍摄更好的图像。」
当团队努力将这个想法变为现实时，出现了几个挑战。最初的尝试产生了一些惊人的肖像图片，但也出现了一些「失败案例」，在这些案例中，算法无法区分清晰浮雕中的中心对象（例如脸部）和模糊的背景。例如，如果要从铁丝网后面拍摄一个人的脸，就不可能构造一种算法，以与前面的铁丝网一样的锐度，穿透铁丝网，捕捉到脸的侧面。

正如这个例子所示，苹果的合作辩论涉及到来自不同职能部门的人，不同意、推倒、提倡或拒绝想法，并在彼此的想法基础上提出最佳解决方案。这需要高层领导保持开放的心态。还要求这些领导者激励或影响其它领域的同事，为实现目标做出贡献。
虽然汤森对相机的伟大负责，但需要几十个其它团队，每个团队都有承诺清单，以贡献时间和精力在肖像模式的项目。在苹果公司，这被称为无控制的责任：即使不能控制所有其它团队，也要为项目的成功负责。这个过程可能会很混乱，但会产生很好的结果。
当不同的团队以共同的目标工作时，就会出现「一团糟」，比如肖像模式项目。当团队把议程推到共同目标之前时，就会出现「糟糕的局面」。那些与糟糕的烂摊子联系在一起，不改变或不能改变行为的人，如果不主动从苹果公司辞职的话，将被免职。
不断扩张的规模领导
过去 20 年来，苹果的组织方式带来了巨大的创新和成功。然而，也并非没有挑战，尤其是自 2008 年以来，收入和员工人数激增带来了巨大的挑战。
随着公司的发展、进入新市场和进入新技术，其职能结构和领导模式，也必须不断演变。决定如何组织专业领域，以实现最佳协作和快速决策，一直是首席执行官的一项重要职责。
蒂姆·库克近年来实施的调整，包括将硬件功能划分为硬件工程和硬件技术；增加人工智能和机器学习，作为一个功能领域；将人机界面移出软件，将其与工业设计相融合，创造出一个集成的设计功能。
组织成长带来的另一个挑战，给执行团队下面的几百名副总裁和董事带来的压力。如果苹果要限制一位高级领导人的组织规模或范围，以限制该领导人预期拥有的细节的数量和广度，那么，该公司将需要大幅扩大高级领导人的数量，从而使这种行之有效的合作方式无法保持下去。
意识到这一问题，苹果公司在限制高级职位的数量，以尽可能减少任何跨职能活动中必须涉及的领导人数方面，一直很有纪律。2006 年，也就是 iPhone 发布的前一年，该公司拥有约 1.7 万名员工；到 2019 年，这一数字增长了 8 倍多，达到 13.7 万人。与此同时，VP 的数量大约翻了一番，从 50 个增加到 96 个。不可避免的结果是，高级领导人领导着更大、更多元化的专家团队，这意味着需要监督更多细节，以及超出其核心专业知识范围的新职责领域。
作为回应，在过去五年左右的时间里，许多苹果公司的管理者，一直在发展上述的领导方式：专家领导专家、专注于细节、合作辩论。已经将这些调整编入了称之为自由裁量的领导模式中，并将其纳入了一项针对苹果副总裁和董事的新的教育计划。目的是应对挑战，使这种领导方式，在公司所有领域推动创新，而不仅仅是产品开发。
在苹果公司规模较小的时候，期望领导者成为公司内部几乎所有事情的专家，并专注于其中的细节，这也许是合理的。然而，现在需要在时间和努力的地点和方式上，行使更大的自由裁量权。
必须决定哪些活动需要全神贯注于细节，因为这些活动为苹果创造了最大的价值。其中一些将属于现有的核心专业知识（仍然需要拥有的），还有一些将要求学习新的专业领域。需要领导者较少关注的活动，可以被推到其他人身上（领导者要么教别人，要么在不是专家的情况下授权）。
Rosner，应用程序副总裁，提供了一个很好的例子。和其他许多苹果经理一样，不得不应对苹果公司巨大增长，带来的三大挑战。
首先，在过去的十年里，无论是在员工总数（从 150 人到大约 1000 人）和在任何特定时间正在进行的项目数量，职能规模都呈爆炸式增长。显然，无法深入研究所有这些项目的所有细节。
第二，业务范围扩大了：在过去的 10 年里，负责开发新的应用程序，包括新闻、剪辑（视频编辑）、书籍和 Final Cut Pro（高级视频编辑）。虽然应用程序是核心专业领域，但其中的一些方面，包括新闻编辑内容、图书出版工作方式和视频编辑，都涉及到罗斯纳并非专家的问题。
最后，随着苹果的产品组合和项目数量的扩大，需要与其它职能部门进行更多的协调，从而增加了跨多个部门协作的复杂性。例如，罗斯纳负责新闻的工程方面，而其他经理则负责监督新闻依赖的操作系统、内容以及与内容创造者（如《纽约时报》）和广告商的业务关系。
为了应付，罗斯纳调整了自己的角色。作为一名领导其它专家的专家，一直专注于细节，特别是那些涉及软件应用程序的顶层方面及其架构的细节，这些方面影响到用户如何使用软件。还与整个公司的经理合作，参与涉及这些领域的项目。
但随着职责的扩大，已经把一些东西从自己的盒子里搬了出来，包括一些传统的生产力应用程序，比如 Keynote 和 Pages。现在，指导其它团队成员并给予反馈，以便能够根据苹果的规范开发软件应用程序。作为一名教师并不意味着罗斯纳在白板上进行指导；相反，对团队的工作提出了强烈的、通常是充满激情的批评（显然，没有核心专业知识的总经理，很难传授不知道的东西）。
罗杰·罗斯纳的自由裁量式领导权。
苹果应用副总裁罗杰·罗斯纳（Roger Rosner）负责管理一个由四个不同类别组成的投资组合，这些类别需要不同的时间和对细节的关注。
2019 年的情况是这样的：一张图表根据罗斯纳的专业程度（x 轴）和对细节的参与程度（y 轴）来排列这四个类别。
40% 的时间都花在「拥有」的盒子里（那里的专业知识和对细节的参与度最高），里面包含了苹果新闻、用户界面设计和软件架构的部分内容。「学习」框（30% 的时间，低专业知识，高细节）包含部分苹果新闻、语音备忘录和天气预报。「授权」框（15% 的时间，低专业知识，低细节）包含 iMovie、Final Cut Pro 和 GarageBand。「教学」框（他 15% 的时间，高专业知识，低细节）包含主题、页面和数字。

罗斯纳面临的第二个挑战，在原来的专业知识之外，增加一些活动。六年前，被指派负责新闻的工程和设计。因此，必须学习如何通过应用程序发布新闻内容，以了解新闻出版物、数字广告、机器学习个性化新闻内容、隐私架构以及如何激励出版商。
因此，一些作品落入了学习的盒子里。在这种情况下，管理者在获得新技能方面面临着陡峭的学习曲线。考虑到这一要求有多高，只有关键的新活动才应该属于这一类。经过六年的紧张学习，罗斯纳已经掌握了其中的一些领域，这些领域现在都在他自己的盒子里。
只要一项特定的活动仍在学习箱中，领导者就必须采取初学者的心态，以一种暗示不知道答案（因为不知道）的方式询问下属。这与领导者就拥有和教学箱中的活动向下属提问的方式截然不同。
最后，罗斯纳已经将一些领域，包括 iMovie 和 GarageBand，并不是一个有必要能力的人的专家。对于授权箱中的活动，召集团队，就目标达成一致，监督和审查进度，并让团队负责：一般管理人员。
而苹果的副总裁们，大部分时间都花在拥有和学习的盒子里，而其他公司的总经理们则把大部分时间花在授权箱里。罗斯纳估计，将 40% 的时间花在拥有的活动上（包括与某一领域的其它人合作），30% 用于学习，15% 用于教学，15% 用于授权。当然，这些数字因经理而异，这取决于业务和特定时间的需求。
自由裁量领导模式，保留了一个有效的功能性组织，在规模上协调专业知识和决策权的基本原则。当像罗斯纳这样的领导者，在原来的专业知识之外，承担新的责任时，苹果可以有效地进入新的领域，当领导者传授手艺和委派工作时，团队的规模也可以扩大。相信，通过这样的组织方式，苹果将继续创新和繁荣。
苹果的功能性组织在非常大的公司中，即使不是独一无二的，也是罕见的。与流行的管理理论背道而驰，即公司在变大后应重组为部门和业务单位。但在向业务部门转移的过程中，失去了一些至关重要的东西：决策权与专业知识的一致性。
为什么公司总是坚持让总经理负责业务部门为，其中一个原因是，做出改变很困难。需要克服惰性，在管理者之间重新分配权力，改变以个人为导向的激励体系，以及学习新的合作方式。当一家公司已经面临巨大的外部挑战时，这是令人望而生畏的。一个中间步骤可能是培养专家领导的专家模型，即使是在一个业务单位结构内。
例如，在担任下一个高级管理职位时，要挑选在该领域具有深厚专业知识的人，而不是可能成为最好的总经理的人。但是，一个全面的转变，要求领导者也向一个功能性的组织转型。苹果公司的业绩证明，这些回报或许可以证明这些风险是合理的。方法可以产生非凡的结果。
本文的一个版本刊登在 2020 年 11 月至 12 月的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上。
作者介绍：
乔尔波多尔尼（Joel M. Podolny）：加州库比蒂诺苹果大学的院长和副校长，波多尔尼曾任耶鲁大学管理学院院长，曾任哈佛商学院和斯坦福大学商学院教授。
莫滕·T·汉森 (Morten T. Hansen)：加州大学伯克利分校的教授，也是苹果大学的教员。《伟大的工作与协作》一书的作者，也是《伟大的选择》的合著者。2019 年，被 Thinkers50 评为世界顶级管理思想家之一。

参考链接：https://www.sohu.com/a/427429402_413980

来源：普通网友