中科院、腾讯、深圳明源研发团队管理经验分享

[CTO俱乐部第97期]中科院、腾讯、深圳明源研发团队管理经验分享

3635次阅读| 来源 CSDN|  0 条评论| 作者 夏梦竹

CTO俱乐部 研发管理 团队管理 陈军 袁峰 吕建伟 摘要：本次活动以“成为技术领导者-研发团队管理经验的分享”为主题，邀请广州中国科学院软件应用技术研究所常务副所长袁峰、深圳明源CTO吕建伟、腾讯高级项目经理陈军与大家分享在团队协作和管理过程中的一些体会和感悟。

[CSDN报道] 日前，CTO俱乐部第97期活动在深圳腾讯大厦如期举行。本次活动以“成为技术领导者-研发团队管理经验的分享”为主题，邀请广州中国科学院软件应用技术研究所常务副所长 袁峰、深圳明源CTO 吕建伟、腾讯高级项目经理 陈军发表主题演讲，和大家分享他们一路走来的经验和教训。

深圳明源CTO 吕建伟

软件正规军，谈大型研发团队的管理

深圳明源CTO 吕建伟分享《软件正规军》的主题演讲， 一个500人规模的研发团队，如何组织协同、运营管理、产品创新、人才培养此，吕建伟认为：1. 采用金字塔原理、思维导图，此外他还建议使用思路导图，这样有理论、有工作措施，就不会是简单的罗列。研发团队的逻辑性要非常强，把大家这样思考问题的方式界定起来，让大家认识到如何正确的思考问题。2. 实事求是，拿清单说话、拿代码说话、拿数据说话。所谓的清单是什么如说有多少问题，把问题列出来，代码中到底要修改多少处把清单列出来。自从拿清单说话以后，大家才发现过去存在很多问题，本来觉得自己那套思路能支撑，说这样做没问题，当真正拿清单梳理的时候发现都没答案。大家接受有一说一，有二说二的文化，做事非常有精准性、逻辑性。

在运营管控方面：他给出了一些建议：在组织架构上采取 PM制、 QA、物理小组。 结果发现经过考一次PMP比过去积极得多，大家终于知道自己的短版在哪里了，这其实就是考查作为一个空降的职业经理人有很多由表及里的方法，大家都可以共同交流、思考问题。 

很多人回质疑企业有Q Q，也有文档、流程，大家都做得很好，干嘛要坐在一起呢经过试点发现，坐在一起的小组，他们团队的协作力，他们的效率、质量都比过去有很明显的提升。  

人才成长是很大的问题，人越来越多，工作效率越来越慢，沟通越来越难，主要是人的基本功太差。吕建伟表示，他经常做代码审查，公司经常有人把代码写错，这么简单的事在软件管理行业还有人人犯，很基本的问题都犯的团队怎么能够保证一个很好产品的发布呢是他又建立了一个训练营的部门，专门对于现在的人进行再培训、再上岗，拿标准化进行岗位认证，不合格者必须要进入训练营，如果他不合格那么不能在现在的部门，因为干出来的活无法保证质量。把这个人拉到训练营部门，一是运用营部门要培训和考核，二是做一个过渡适应期。 

不管外包、校招，还是社招，吕建伟表示，首先先进入训练营部门，要对其进行业务培训，现有程序培训、工具培训，培训合格以后，在训练营拿到上岗证，才进入正式团队，正式团队也不允许你开始干活，而是会给人配备一个师傅，三个训练营毕业的人配备一个师傅，这个师傅做代码审查，刚毕业拿到上岗证写正式软件的时候，你的代码会让师傅审核，通过审核指导哪些事情做得还不太对，有了师傅制，师傅制也应进行绩效绑定，其指导的这个人，低于平均线，师傅的薪资也会受到一定的影响。   

在人才能力提升方面，公司还应该召开双周学习交流会，隔两周的周二下午不能安排任何的任务，专门把这半天给空出来，这对于一个这么庞大的研发团队来说，是蛮大的成本，这么多人停下来什么事都不干进行交流会是很大的成本，但是人员不成长将会损失更大。 

接着，就是每个星期五的大讲堂，大讲堂是公司性质的，大讲堂讲的内容就是从各个团队，双周交流会一些很好的产物，各个部门觉得有些方法、有些工具、代码需要更多人跨组织、跨部门进行交流的，会推动到大讲堂的方式和大家分享，这些都是有互相承接的过程，每件事情做的时候都是巧妙的设计，不是孤立完成的。

小团队大故事

活动现场

每个人在团队协作和管理过程中都会有一些体会和 感悟，都会有一些比较好的经验可以跟大家分享，甚至教训。 

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来源：sunrain988