在开发小组中，最好和最查人员生产率比在10:1，在运行效率和空间上5:1惊人差距。如果一个200人的项目中，有25个最能干和最有开发经验的项目经理，那么开除剩下的175名程序员，让项目经理来编程开发。
对于一个软件项目，适合的项目团队规模在20人左右，这是一个专职的IT项目经理可以管理的最大值。那由于项目进度压力需要增加团队规模到100人的时候，让项目经理来开发实际操作是很困难的方式，在这里推荐的方式是将系统按照高内聚，松耦合分解为5个子系统。这样则可以将100个分解为5个项目，由5个项目经理来管理，这是减少和有序化沟通渠道最有效的方式。
小型敏捷的中小型团队可以保持最高的效率，但对于大型软件系统却不得不投入更多的人力资源来换取进度的提前。对于一个软件产品，在激励的竞争下对进度要求是非常严厉的，往往推迟半年推出都有可能失去竞争和市场，更不用说10年。对于信息化软件产品我们更强调的是迭代和多版本开发概念，每个迭代周期在1-2月左右，每个迭代周期都是真正可以向用户提供完整的可交付的功能。
外科手术队伍
扩建过程的成功依赖于这样一个事实，即每个部分的概念完整性得到了彻底的提高—决定设计的人员是原来的七分之一或更少。所以，可以让200人去解决问题，而仅仅需要协调20个人，即那些“外科医生”的思路。
对于协调的问题，还是需要使用分解的技术。在这里，可以认为整个系统必须具备概念上的完整性，要有一个系统结构师从上至下地进行所有的设计。要使工作易于管理，必须清晰地划分体系结构设计和实现之间的界线，系统结构师必须一丝不苟地专注于体系结构。总的说来，上述的角色分工和技术是可行的，在实际工作中，具有非常高的效率。
这里所讲到的重点就是体系结构设计师要抽取出来组成核心设计团队，其他人员是实现人员，这样沟通的范围将限制到到这20个人的核心团队中，以保证高度的概念完整性，大大的提高沟通效率。
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来源：崔程凯
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