2.2.1项目的特征
三国演义中群英荟萃，斗智斗勇，最出彩的章节莫过于赤壁大战了。周瑜全局战略眼光不够，加上心胸狭窄，就老想给诸葛亮下套以除掉他。“草船借箭”就是其中很经典的一出戏。我们看看两个人的斗智斗法。
江面上作战主要靠弓箭，周瑜借口东吴军中缺乏羽箭，请诸葛亮负责督造羽箭。督造羽箭工作有明确的任务目标：十天造十万支箭，贻误军机，军法处置。没有明确的目标，行动就没有方向，就成了盲动，努力越多，资源耗费越多，距离目标可能越远。执行过程中，一般允许审时度势，对目标做适当的调整。
诸葛亮虽知周瑜故意刁难，但督造羽箭有助于孙刘联合抗曹，加之成竹在胸，就立下军令状：何需十天，三天就足够了。
造箭需要工匠、器材，周瑜不给人、不给物，诸葛亮只能求助于鲁肃。对诸葛亮而言，最重要的资源就是鲁肃。鲁肃具有全局战略眼光，认识到孙刘联盟如果破裂，必将被曹操各个击破。鲁肃是东吴的参谋长，具有资源调配的权力：二十条船、六百名军士、青布、稻草、鼓号，听候调用。诸葛亮让人用青布幔子把船蒙起来，扎了一千多个草把子，排在船两边，船上架起鼓号。
所谓“兵无常势，水无常形”，每项军事行动都有其独特的地方，没有两项军事行动会完全一样。为什么诸葛亮这么有把握先，他事前从江中老渔翁那了解到三天内必有大雾；其次曹操生性多疑，诸葛亮料定曹军大雾天不敢出击；最后有个难能可贵的鲁肃，从大局出发，瞒着周瑜，为诸葛亮配齐所需的所有人员、物资。这三方面条件缺一不可，可遇而不可求。设想一下：如果周瑜是提前十天给诸葛亮下的套，如果曹军主帅是许褚，如果鲁肃那段时间正好回南郑见孙权不在军营。只要其中有一个如果成立，诸葛亮就会性命不保。
每项军事任务都有一个明确的起点和终点，不是没完没了或重复进行。十万支箭点验完毕，销毁军令状，六百名军士、20条船交还鲁肃，任务即告结束。草船借箭是一锤子的买卖，打死都不会有第二次的。诸葛亮不会第二次冒险，曹操不会上第二次当。
“草船借箭”是一个典型的项目（Project），诸葛亮是对项目负全责的项目经理（Project Manager，PM）。项目作为一种特殊的活动，具有以下特征：
1．目的性
每个项目都有一个明确的目标。草船借箭的目标是三天造十万支羽箭。一个全省集中的呼叫中心项目的目标是：建立覆盖全省的统一的电话服务平台、短信服务平台、互联网服务平台以及大客户服务平台，实现流程自动流转、服务高效便捷、监管实时到位。
2．一次性
每个项目都有一个明确的开始日期和完成项目的结束日期，没完没了或重复进行的工作不叫项目。时间方面的限定性要求是项目各方异常关注方面。因为是一次性的任务，所以又带有临时性的特点，项目团队是临时组建的，项目目标达成之日，就是团队解散之时。
3．独特性
每个项目都有其独特的地方，没有两个项目会完全一样，没有完全可以照搬的先例。每个项目的目标、工作内容、资源需求、客户参与、实施团队、实施环境等都不尽相同。项目不能完全程序化，每个项目都会面临新的问题、新的挑战。项目经理对各种问题的处理需要因时、因地、因人而异。
4．相互依赖性
任务有先后，资源要保证。每个项目都是由一系列相互关联的任务组成的，许多不重复的任务以一定的顺序完成，才能达到项目目标。每个任务的完成需要运用各种不同的资源，如：资金、设备、物资、人员、关系、信息等。领导、同事、客户、下属、伙伴是项目资源库的重要组成部分。
5．不确定性
项目的特殊性使得人们在项目开始之初一般很难确切划定项目的工作范围，准确估算完成任务所需的时间、成本，完全预见所有可能的项目风险，由此导致初期工作计划制定的困难。随着项目的推进，一些原先不确定的因素慢慢浮现并确定，各方对项目的认识理解逐步清晰并统一，项目风险逐渐下降，项目经理需要与时俱进地对计划进行适时调整。
2.2.2项目三角形
基于上节对项目特征的总结，我们可以对项目做如下定义：项目是在既定资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务。
首先，这个定义强调项目的目的性。项目目标包括4个方面：
（1）范围目标：要什么目要完成的内容是什么/p>
（2）时间目标：要多快目必须在多长时间内完成/p>
（3）质量目标：要多好目交付物需要达到什么样的指标/p>
（4）成本目标：要多省目人、财、物的投入必须控制在什么范围内/p>
思考：这几个目标中哪些是效果目标，哪些是效率目标/p>
图 2nbsp;6 加大投入以压缩工期 |
问题是：这样做能否确保提前交付符合质量要求的100个功能，也就是在范围（S）、质量（Q）保持不变的情况下，增大成本（C）这条边，以压缩时间（T）这条边呢们知道三角形的面积等于底边乘以高。如果过与质量相对的顶点，画条平行线，当三角形顶点在平行线上滑动时，面积保持不变。
当顶点向左端滑动时，成本边逐渐增大，时间边逐渐减小。增加人员，加班加点，进度可以被压缩，任务可以提前。
但时间边的压缩是有限度的，当时间边与三角形的高重合时，进度的压缩达到最小值。进一步地增加人手，加大投入，非但不能加快进度，反而会由于人浮于事，相互观望、效率低下等原因而延后项目。
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图 2 Standish Group的CHAOS报告 国内软件项目状况的数字只会比这更糟糕。不少软件的开发，仅仅是为了验收会上那一个小时的系统演示。验收会后，服务器直接关机，软件系统没有真正投入运行一天。因为在项目立项之初，可能就仅仅是为了把有限的科技项目资金找个名目开支掉，当然谈不上关注软件的可用性、实用性了。 2014年，GAO（美国政府问责署）审计指出，美国国防部信息技术项目频频出现预算超支、表现不佳和延期的问题。15个美国军方主要的自动化信息系统中（MAIS），7个项目的总成本增长范围从4%到2233%不等，12个项目的时间进度延期从数月到6年不等，有8个项目的性能数据未能达到预期目标。其原因主要有两点：
大量实践证明，软件项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。管理是影响软件项目成功开发的全局性因素，而技术只影响局部。 抛开动机不纯的软件项目之外，提高软件项目成功率的根本解决之道就是《软件工程》课上介绍的合理的开发方法，以及本课程讲解的项目管理方法。 3．软件项目开发的一般过程 图2 是软件开发的一般过程，客户与软件公司在软件项目开发过程中需要紧密配合，各司其职。客户深度参与项目，对确保项目的成功具有非常重要的作用。 （1）立项可研：客户组织相关方进行立项论证、可研分析，提出项目总体目标及初步需求，同时着手安排资金预算，启动业务转变准备。 （2）项目招标：客户通过公开招投标或竞争性谈判的方式，确定由哪家公司承接项目。随后双方展开商务谈判，协商工作范围、产品要求、交付要求、付款条件等合同条款。 （3）项目启动：客户及软件公司确认项目目标，任命项目经理，下达项目任务书，组建项目团队，明确责任分工界面，建立工作流程，正式启动项目。 （4）需求调研：软件公司进驻现场，在客户通力配合下，通过访谈调研、问卷调查、文档收集、研讨观摩、制作原型等多种手段收集客户各方需求，整理记录用户需求。 （5）需求分析：软件公司统一各方意见，排定需求优先顺序，展开细致的需求分析工作，形成面向开发人员、严格表述的需求规格说明。 （6）需求确认：双方共同确认后形成需求基线，作为系统分析、设计、开发、测试、验收的主要依据。需求基线一经形成，后续的需求变更，必须经过严格的变更控制程序。 （7）系统设计：软件公司依据需求，展开系统总体设计，确定系统架构、模块划分、关键技术方案，进而展开算法设计、界面设计、数据库设计等工作，编制系统设计说明书。 （8）开发测试：设计评审通过后，软件公司全面铺开编码、测试、培训、部署等工作。复杂项目多采用增量开发，多次迭代的开发过程，静态审查与动态测试相结合以确保质量。 （9）业务转变：与此同时，客户要为系统上线做好业务转变准备，调整组织机构，优化工作流程，并在开发公司的配合下，清理历史档案数据，补充新系统必要的基本数据。 （10）系统上线：割接及试运行，需要双方事前精心组织，明确关键节点、分工界面、应急预案、问题处理机制及版本控制方法等。关键业务系统上线前甚至需要多次演练。 （11）运行维护：系统正式投运后，由常设的联合运维小组负责日常运维工作，包括问题解答、操作指导、报表处理、流程处理、数据处理、缺陷修复以及功能完善与扩展。 
图 2nbsp;9 软件开发一般过程
— 摘自 《软件项目管理与素质拓展》 张大平 殷人昆 陈超 清华大学出版社 2015年11月
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