对于软件价值管理的思考–《PMO论文集2019》（电子版）

原创：PMO评论 特约作者：胡乔治
摘要：传统项目管理，无论是典型的软件销售服务公司，还是互联网软件公司，在过程管理中，通常是从需求输入开始。这当中造成的误判范围、过度承诺、信息传递变形甚至信息黑洞的情况屡见不鲜。即使企业中有诸如PMO或是项目管理委员会这样的组织，大多数都忽视了需求并非凭空而来。而这些需求是否具有价值，如果从组织和成本的角度上去考虑，则会发现不论创新类公司还是拥有成熟市场的公司，都应当把需求从售前（需求产生）之时进行度量和梳理，明确需求是否可以假设的方式来验证。有一句老话“假设（需求）什么都不是，只有当它能够被证伪或证实，才有价值”，有了价值假设的需求，才会有去实现的必要。
关键词：价值 需求 CMMI
1. 价值和需求
传统的敏捷宣言，只关注了在项目过程中，团队如何保证需求价值的实现，如何交付价值。即敏捷首先假设的是这个项目（需求）的价值是存在的，依据这个价值依据，在项目过程中持续交付可评估的产品，以达到接近用户真实需求价值的目标。
我们不妨追问一下敏捷的本质是什么，敏捷宣言的核心价值告诉大家如下四条核心价值：
体和互动 高于 流程和工具
作的软件 高于 详尽的文档
户合作 高于 合同谈判
应变化 高于 遵循计划
就这四条核心价值来讲，更加贴近于软件开发中的过程管理。从真实世界的项目全生命周期来看，敏捷忽视了项目启动之前的价值假设过程，如果这个需求的价值假设在商业模式、成本预期或客户（运营）期望功能出来之前，是稀里糊涂构思出来的，你再怎么努力，敏捷也不过是多走几步还是少走几步看到项目结束的结局罢了。大家扪心自问一下，你所从事的敏捷项目，有多少是从开始就将商业价值和企业目标与敏捷项目结合起来进行管理的。
软件开发团队通常重视的是项目的成功交付和验收，而非项目是否真正为企业（用户）创造了商业价值。无论是项目型公司还是互联网公司，开发团队通常在短期内对项目交付最重视，而从长期看，交付一堆没有达到预期价值甚至毫无价值的产品（功能）时，对企业和团队造成的成本损失，要远远超过尽早识别不具备价值的需求而延迟开发的成本。
那么如何将敏捷扩展到项目启动之前，进行项目全生命周期的敏捷管理呢我们集团研发中心所管理的内、外部IT项目的度量结果看，没有进行清晰的商业价值管理的需求，即使最终上线，在一年内被关闭和下线的比率也达到了83.5%。而相对有商业价值管理的需求，在一年内被关闭或下线的只有不到37%。而第一类需求，通过我们PMO部门的内部审计，浪费的研发成本近千万元。可以想象，如果浪费的研发成本转到有清晰商业价值输入的需求上，不仅是节约了成本，而且带来的收益也是远远超过成本的。
通过迭代以及项目的复盘，和成本、进度、质量、商业价值各类指标的持续跟踪，我们总结了在敏捷团队中，贯彻商业价值假设的五个原则。分别描述如下：
1.1 敢于质疑
互联网企业的命脉来源于创新，经验永远是过去时。企业需要相信创新来自于人的主动性，而非机器。即使是在精益的发源地丰田，这个流水线的工厂内，也奉行人的主观创造力是第一生产力的观点。反观国内的互联网公司和创新工场，管理层和创业团队很少去主动将需求的商业价值传递到研发团队。很多研发团队也是接到需求就开始评估怎么做，不问为什么做，也从来不问价值。就算有人问了，也只是要求排个优先级而已。这种对企业价值和商业本质的漠视，也导致了技术团队缺乏大局观。而研发团队最多只是站在技术立场上，反过来要求产品做出一个不靠谱的年度规划，由研发团队来预估系统架构上的合理性。放眼目前的商业环境，都是在不停变化的市场契机中发现商业机会，如果靠产品经理或是公司决策者就能正确地判断公司未来一年的产品路线，那为什么整个中国成功的创新型公司还是少数者企业的成本（预算）有限的前提下，做正确的事，永远比正确地做事更重要。创新型企业必须以尽可能小的成本和时间，完成同等数量经证实的认知【1】。
同样，从软件开发这一脑力密集型活动中需要尊重人并发挥人的主观能动性的角度出发，公司的管理层更要首先放低姿态，承认自己也会犯错，并将商业目标和价值要求，通畅地传达到研发团队。而研发团队在面对需求时，需要多问几个为什么要做，敢于质疑价值不明确的需求为什么要付出成本来研发。
目前在我所在的企业，推行的是对于不超过两个迭代的中、小型需求，需要提供《商业画布》，从而由PMO推导出《价值时分表》，通过这两个文档的讨论，明确需求的价值、价值产生的预期日和实现的急迫性，并从中提取需求实现后的上线跟踪指标。
而对于横跨两个迭代以上的大型需求，PMO要求运营和产品团队共同提供BRD。在早期实践中，我们只要求运营团队提供BRD，但发现这样容易出现运营和产品团队之间推诿的现象，双方都不认为这个需求最终是由自己负责来落地：运营会认为要靠产品线上化，产品认为运营的设想并不严谨，两边会陷入无止境讨论商业价值和目标落地的拉锯讨论中。后期我们改进了BRD的提供方为运营和产品共同出具，双方共同对需求的商业价值和指标负责，这样各方在同一个目标的前提下，能快速达成一致和可行的意见，并迅速转化为兼具商业和产品描述语言的BRD文档。
1.2 成本优先
在我们做一项商业决策时，往往是凭借过去的经验和有限的试验及数据做出的假设。这本身没有错，而往往人们容易忽略的重点是：忽视了验证这个假设能够承受多大的成本。合适的时间，用合适的成本去做合适的事，这也是“风口上的猪也能飞”那句话原本的意思。
下面来举个例子。
我所在集团的某公司，曾经在B2B快消品市场上，投入过一个快消地推业务员使用的APP产品。当时这个产品是给公司内部业务员使用的，用于实现：安排拜访路径和计划、代客下单、定点给终端店推销优惠活动等地推功能。在开拓外区市场时，根据市场人员的调研和相关领导的从业经验，一致觉得市场上其它快消厂商和经销商是需要这个产品的。所以二话不说，为了抢占先机，为了做那个风口上的猪，产品率先将业务员端做了改造，适配了外部经销商和厂家业务员的模式，还没等投入到市场，这个项目就因为种种原因而收缩，取消了与外部的合作。还好只做了个简单的适配，但也耗费了两个迭代（四周）的成本。从敏捷来看，项目本身一点没有问题，但从商业价值来看，成本的浪费不言而喻。
可能大家看到这里，会有很多疑问：商业价值又不是研发说了算的，领导决策了，由运营做规划，产品来设计，研发团队只负责实现。但回想一下，如果敏捷不能创造价值，那研发团队的价值又从何体现br> 因此，当我们在假设一个价值目标时，要遵循的是成本优先和决策推迟原则。譬如就这个案例而言，如果先使用线下先行的小规模验证，由运营方安排三至五名实习生每天收集数据在excel里进行统计分析后，发在厂家和经销商的业务员的微信群里，来呈现这些用户需要的订单统计分析和拜访率也能达到先期验证的目的。这样浪费的成本孰高孰低，一目了然，行不通再止损也快。也不用后面我们又要考虑把这一套代码下线，来避免后续还要付出不必要的维护成本要划算。
1.3 推迟决策
推迟决策并非那种“做决定时在思考，遇到困难就授权”的官僚思维，也不是将责任推诿至他人的做法。而是因为太多拍脑袋所做的商业决定所带来的高昂实现成本，造成了大量的企业资金的浪费。而提前决策恰恰违反了第1.2条的“成本优先”的原则。

表1商业画布模板

图3需求交付记录

图5需求周期控制图
4. 对价值管理的思考
在我管理PMO部门的一段时间内，曾听到过两种截然不同的上级观念：一种是不惜代价和成本，所有商业活动都是基于产品先行；另一种是顾虑研发成本过高，所有活动都要求线下验证通畅再研发并上线产品。
这两种方式没有对错之分，要看在什么环境下运用。如果企业拿了一笔巨额融资，投资人又有明确的市场体量要求，不惜代价也要抢占红海，自然第一种也没问题。而第二种适合在一个成熟稳定的市场里稳扎稳打。而在另一种手快打手慢的市场里，还没等你把商业环节全验证完，也许已经有人推出了一个不那么完美的线上产品抢占了用户份额和市场机会。
其实，回到本质，这两种都是对远期利益的预期，只不过适用的范围有其特定约束，前一种是资本洪水希望能淹没市场，后一种适用于成熟市场下的稳妥创新。
在有了一些项目经历后，我仍然相信，互联网企业的商业本质仍然会落脚到盈利能力，一个无法盈利的企业，总有一天会被市场所抛弃。因此，PMO在迭代、项目管理中，需要向前再跨一步，回到商业的原点，厘清每个需求、每个项目的商业价值假设，通过分阶段的验证活动，用最小成本来证明或证伪假设是否成立，从而为高层实现决策提供清晰的依据。
参考文献
[1]埃里克.莱斯.精益创业.北京：中信出版社，2012：126.
[2]艾伦.沙洛维，盖伊.比弗，詹姆斯.R.特罗特.精益创业第2版.北京：电子工业出版社.2016.5:21.
[3]埃里克.莱斯.精益创业.北京：中信出版社.2012：112.
[4]高彬尚孝.麦肯锡问题解决与分析技巧.北京：北京时代华文书局.2014：9.
[5]丹.罗姆.一页纸工作整理术.北京：中信出版社.2017：144.

PMO评论特约作者：胡乔治
他从事过金融业、零售业、房地产业、医药销售类、生产制造企业的IT管理和PMO管理工作，在IT类职位上有十余年以上的工作经验。擅长商业智能、MRP、ERP、知识管理、人力资源、互联网金融项目的咨询及实施开发，对项目管理和团队建设有丰富的经验。
最近几年，实施过B2B2C电商、物流电商平台产品的开发管理工作，以及两家传统金融和互联网金融企业的内部协同系统、业务系统、移动金融系统的咨询、调研及开发、运维工作。主持了两家传统制造领域企业的数据挖掘和分析项目的咨询、调研及开发工作。从事过零售企业大型MIS软件开发及实施,从事过大型工业企业ERP软件开发、实施及指导,主持并实施过大型企业人力资源的咨询、实施及系统建设;主持并实施过企业Portal、知识管理的咨询、实施及系统建设。熟悉软件项目管理知识并具有组织管理的能力，能领导开发团队实现企业战略。对企业的IT运维有独到见地，组建了多个运维团队，实施过多家行业10强企业的IT运营规划和运维服务。
他获得了信息系统项目管理师资格、系统集成高级项目经理资质和人力资源管理师二级资质。现任卓尔智联集团研发中心总监，兼任该集团下属两家互联网公司的CTO。

来源：中国pmo大会