德国中小企业的成功之道，我们能学吗？

周琼(资深金融从业者)

《德国的七个秘密 全球动荡时代德国的经济韧性》

（美）戴维·奥德兹，（德）埃里克莱曼著，牛津大学出版社2016年，颜超凡译，中信出版集团2018年。

看了这本书，真想推荐给更多的人。中国经济走到今天，面临很多问题和挑战（比如，如何从高速增长转向高质量发展，如何应对劳动力成本低的比较优势下降，如何深化供给侧结构性改革），这本书提供了德国的经验。以前读的曾任德国议长、财政部长的朔伊布勒的书《未来必须节制》，主要阐述了德国社会、经济治理的原则和理念，并没写太多德国到底是怎么做的。而这本书对德国的经验写得很具体。只是，即使这么具体，也不容易学。

书的第二章，“小即是美”写了德国中小企业的八个特征。

第一个特征：大多数中小公司都是家族企业。

家族私营的中小企业抗拒通过外部融资换取增长，尤其当涉及控制和决策问题时（因为这些可能会损害企业的独立性和灵活性）。德国中小企业债务比率世界最低。目前德国中小企业的债务比率甚至处于数十年来的最低水平。尽管资本市场的利率很低，中小企业仍然喜欢凭借自己的财力，这能让它们保持高度的独立性、自主性和安全性。德国中小企业的箴言大概会是“适者生存”，而非“胖者为尊”。——中国一说到小企业的问题，老把融资难融资贵放到第一位，这究竟是否小企业生存发展的关键?

世界上具有悠久传统、跨越数代人的最古老的家族企业，大部分位于德国。一些完备的家族中小企业实际可追溯到几个世纪之前，比如1447年创建的Z?tler啤酒厂，1242年创建的zu Hohenlohe Oehringen葡萄酒庄。1340年，工匠乔汉·普里姆在亚琛一带开始生产针和纽扣。今天，以乔汉的后人威廉金匠命名的Wilhelm Prym GmbH公司已是欧美织物整理加工市场的领军者。这家中小公司的业务遍布全球，收入达3.5亿欧元。该家族始终掌握着自己的公司，目前已经传到第16代。公司如此长寿，归功于出色秉承了德国中小企业的座右铭：将优良传统与创新完美结合。——中国的家族企业传统早已断裂消失殆尽了，改革开放后才有了新一批家族企业，所以中国的家族企业代际传承还是一个新的急迫问题，而不象德国、日本等已经成熟了。

第二个特征：从战略上关注作为竞争力源泉的产品质量、创新与技术，而不是主要依靠价格竞争。

为保持高质量，抵御来自各个角落的竞争，尤其是抗衡享受币值低估、低劳动力成本等自然竞争优势的低成本生产商，德国中小企业部署了一条策略：专注创新和技术进步以提升质量，维护在全球市场的竞争力。——这是中国中小企业面临的最关键的问题。有不少中小企业被逼得已开始或成功转型升级，而绝大多数还达不到，缺乏创新与核心技术，依靠价格竞争、规模扩张、粗放发展，这是很多中小企业陷入困境的主要原因。

第三个特征：培育和开发人力资源。

德国的中小企业意识到，学徒制度是找到合适人才的途径，它们可以借此发展并保留高技术和有能力的人才。家族企业的战略部署之一，是激励员工超越对金钱的执着，体验在缺少人情味的大公司体验不到的经历。家族企业研究学者提出令人信服的分析材料，阐明家族企业员工的动力不只是薪水，还有成为团队一员的信念。——人在工作中追求除了薪酬更有情感的满足，良好的团队氛围，值得付出的有意义的事业。

同其他国家相比，德国中小企业关键的本质区别是：德国提倡通过学徒制度，为年轻人开展培训、技能、人力资本和潜能等多方面的投资。学徒制度是德国双元制教育的一部分。双元制教育要求学徒花1/2-1/3左右的时间在某家公司工作，剩余时间接受正规教育。大部分正规教育在职业学校进行。学徒制度在德国已有久远的传统和经验，影响广泛且深刻。约2/3的22岁以下的年轻人加入学徒制度。其中，超过3/4的人切实完成了学徒训练。这意味着，德国半数以上的年轻人在22岁之前就已完成学徒生涯。——这一点大家都知道，可是太难学了。有第二个国家成功做到了吗?

第四个特征：强调地方分权与独立决策。

在大型组织里工作过的人都知道，重要的和时而不太重要的决策最终都由高层制定。可家族企业并不如此。或者说，其高层和底层走得很近。德国不少中小家族企业都位于较小的城镇和社区，因此员工与社区的关系极其亲密并且代代相传。德国中小企业这种平行的决策结构，使公司能够以相对有效的无缝方式了解员工的技术和智慧。学徒制度输送经过高水平训练的员工，他们不只具备专业和社会能力，更是一座丰富的思想库。中小企业擅长把员工的创造力和好点子，升华为全球市场的竞争力之源。这些企业的工作环境往往率性随意。员工可以直接和管理层交流并参与决策。中小企业的决策和治理结构明显呈平直而非分层状态。当然，重要和最核心的决策仍然出自高层。CEO掌握决策权并承担风险。——德鲁克在《旁观者》自序中写道：“在一个强势政府或大企业高声疾呼‘中央控制’的重要时，我则一再地说要分权，多做实验，并得多开创社区组织。”哪些应该中央控制，哪些应该分权，对各种组织都是一个重要问题。

第五个特征：规划和决策极具长远眼光。

大量文献表明，上市公司往往视域短浅。决策者通常痴迷下一季度的业绩。毕竟对于上市公司的CEO能否保住饭碗，季度利润等关键财务指标事关重大。然而，多数德国中小企业都不是上市公司。它们聚焦长期目标，比如稳定和生存，以及不仅要为所有者，也要为员工、公司合作伙伴、公司赖以运营的社区等各利益方创造有价值的东西。这能帮助企业高瞻远瞩，不囿于季度业绩而是关注长期的稳定与发展。——上市和不上市各有利弊。我们寄希望于资本市场发展起来解决很多问题（比如降杠杆、将资源配置到更有效率、未来发展前景更好的企业），真能解决吗?德国股票市值/GDP比中国还低，资本市场不太发达，也没影响其成为制造业竞争力强的发达国家。

德国中小企业长期规划策略的另一层面体现为较低的员工流动率，2009年Hermann Simon在其《21世纪的隐形冠军》一书里指出德国中小企业年流动率低至2.7%左右。与此相比，以员工忠诚度优异和离职率低著称的戴姆勒公司，流动率都达到了5.3%。德国的员工平均年流动率为7.3%。而美国的员工平均离职率达到惊人的30.6%。德国中小企业雇员流动率低使工人的工作任期平均长达33年。而美国，高流动率使雇员平均在一家企业工作的时间不到4年。——美国的高流动率有其缺点，是不是也有好处呢?比如更大的弹性。

第六个特征：灵活性。

“船小好调头”，中小企业当然比大企业更灵活。这里说的灵活性，包括创新、对员工的管理等各个方面，还包括不依赖于某一大客户，保持企业的独立性。

垂直分层的美国大公司经常面临一项挑战：为了刺激创新，公司常引导员工追求高风险和极不确定的决策及行为，可最终又惩罚那些勇于尝试创新、创业的员工。《哈佛商业评论》曾有文章阐释“为什么大公司都无法创新”。原因就在于美国大公司垂直分层的结构和内部组织：“大公司的创新能力差是因为它们被设计成不善创新的模式。”而德国中小企业则没有这个问题。

20世纪80年代成立的软件公司Tobit AG公司创始人兼CEO托拜厄斯·格罗顿总是力促员工五年后离职。他奉行“四分之一法则”的经营理念。75%的员工五年后得离开公司，只有25%留下。而留下的这部分人要想待在公司，必须够灵活、够特别才行。不过，格罗顿贯彻的这项“非升即走”政策并没有破坏或削弱员工的忠诚与动力：竞争对手或客户都很高兴能雇用他们，甚至劝诱他们离开Tobit到自己的公司去。格罗顿认为自己的人力资源管理策略是注入灵活性的关键：“新的精神来自25岁以下的新手们。”——这公司的用人原则可真够激进的！和上面说的德国中小企业的低流动率截然相反。有点怀疑是否能一直坚持“四分之一法则”。不过，软件公司更注重创新，也有合理性。

崇尚灵活变通也鼓励自主和独立，因而一旦有客户占据TobitAG总收入的较大比例，格罗顿就会坐立不安。独立于任何单一客户将能保持思维、战略和决策上的弹性。——过于依赖某一大客户，会成为其附庸，集中度风险。

拖车卡车行业小型供应商赛夫华兰德公司的CEO戴特勒福·伯哈达解说道，灵活性不仅是公司的核心战略，更是以公司的成本结构为依据。伯哈达躲开了典型美国公司大规模裁员再一窝蜂招聘的交替振荡循环。他和公司并不稀罕招聘—解雇员工攻略，而是注重就业条件的灵活多变。过去几年里，他们的产品需求量大增，公司提出加班45000小时的对策。虽然这在很短期内可能成本较高，但哈伯达更在意长期的成本节约，因为他避免了不得不在需求疲软期解雇员工的麻烦。加班为赛夫华兰德公司提供了一种缓冲，这层缓冲让他能够灵活调整员工的实际工作时间，不仅节省了周期性低迷期解雇员工的费用，也节省了繁荣期寻找和招聘合格员工的高成本。

第七个特征：能够利用当地资源提高自身在全球市场的竞争力。

中小企业的本地化竞争力通常得到了有实力的大公司，包括其所有者，其他企业以及公司产品整个价值链相关人物的支持。这种参与和交互作用通常是在相同城镇或地区内。尤其是，它们与关键供应商和客户建立及培养起牢固而深厚的关系，并且多数已经延续了好几代人。

第八个特征：超越国界、积极高效拥抱机会的意愿。

德国中小企业的出口率约为产出的20%。虽然许多出口机会都限于欧洲，但是波恩中小企业研究所估计，约45%的出口目的地在亚洲。这说明，德国中小企业的竞争对手不光是本国国内甚或欧盟内部的较大同行，而且来自全球范围。

这八个特征，我觉得最核心的是第二个，通过创新，产品质量高，有核心竞争力。第一个多为家族企业是股权结构上的特征，和第五个特征结合在一起，非上市家族企业更加着眼长远而不是一时的业绩表现。第三个特征学徒制、双元制教育，是中国特别欠缺而又很难借鉴的。第四和第六个特征是小企业的优势，比大企业更灵活。第七、八个特征，参与国际竞争，也是第二个特征的体现，德国国内市场小，企业在细分市场做大，自然要走出国门。

这八个特征中，涉及外部融资的，只有第一、第五条关于股权结构，而且写的不是如何更好获得外部融资而是“抗拒”外部融资——“家族私营的中小企业抗拒通过外部融资换取增长，尤其当涉及控制和决策问题时（因为这些可能会损害企业的独立性和灵活性）。”

宏观杠杆率数据也充分印证了德国企业的这一倾向。2017年末，德国的非金融企业杠杆率仅为54%，是世界前六大经济体中最低的，中国非金融企业杠杆率157%，是世界前六大经济体中最高的。非金融企业杠杆率第二、三高的是法国、日本，也是比较偏向于间接融资的国家，但直接融资最发达的美国，非金融企业杠杆率也达到73%，高于德国。

德国中小企业的外源性融资（直接融资和间接融资）都低，更依赖于自身积累而发展，确实在全球都独树一帜。本书中讲隐形冠军时也讲到，“隐形冠军和典型的中小公司一样，偏向依靠当地和地区关系型银行进行融资。这样能让隐形冠军避免所有权、控制权和影响力被稀释，从而保存战略优势，打牢竞争优势基础。相比身处美国、英国的竞争对手，隐形冠军的股东股权大、产权比率高。这不仅使它们免受银行和信贷利息的约束，也能不受短视股票市场左右。”外源融资少完全不是因为融资难，而是企业自主选择的结果。

德国中小企业的成功之道，中国能学吗?(本文转自公众号“玉鉴琼田”，已获作者授权)

来源：董希淼