信息系统管理工程师知识点：9大管理输入输出工具通俗理解

本文内容是个人对信息系统项目管理师教材中9大管理的白话文翻译（2014年学习时整理总结的，对现在还能起到帮助作用）。有不对之处请多多批评指正。

一、整体管理

整体管理过程：制订项目章程—-制订项目范围说明书（初步）—-制订项目管理计划—-指导和监控项目执行—–监督和控制项目——-整体变更控制—项目收尾

划线为输入，蓝字为工具，底色为输出

1、【制订项目章程】就是销售经理拉来一个活，合同签了，得告诉老板，我拉来一个大项目，你找人干吧，怎么做呢？需要一些文件：合同、项目工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。有了这些资料就欧了。你就去说服老板干吧。具体是这样做的你拿着立项申请让老板签字。怎么才能让项目批准呢，先说一番项目大概要做什么项目工作说明书，工作说明书里面有业务要求，产品范围描述，战略计划。它一般在投标文档里，从客户那得到的。再找专家说我看行，即专家判断，论证一下子嘛，再不行的话，杀手锏-合同，既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了。这其间你用到了：专家判断，项目选择方法，项目管理信息系统。专家权威啊，他们说算，因此老板就同意了嘛，最后立个文档老板签个字就得到了项目章程。

2、【制订项目范围说明书（初步）】有了项目章程，我就有了上方宝剑啦，我拿着项目章程，项目工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。找人汇总制订项目范围说明书（初步）啦。首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。通过这些方法，我制订出了一个项目范围说明书（初步）。

3、【制订项目管理计划】我拿着项目章程，项目范围说明书（初步），各计划过程输出，预测、工作绩效信息，环境和组织因素，组织过程资产。找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度等（其他领域的计划），这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。完事后一起装订成一个大计划项目管理计划，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。同时输出一个配置管理计划，变更控制系统。

4、【指导与监控项目执行】就是指导一下子嘛，啥是指导，就是得提意见，记考核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对，这其间你用到了：项目管理方法，项目管理信息系统。在指导过程中就提出了请求的变更；记考核就是每天收集项目工作情况工作绩效信息；做东西就是要做出点东西出来可交付成果，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即已实施的变更，已实施的纠正措施，已实施的预防行动，已实施的缺陷修复，

5、【监督和控制项目执行】是全面的追踪评审和调节项目的进展，这是一个作报告提建议的过程。依据是项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演绩效报告，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。挣值管理。挣值管理你在汇报中可以举个例子嘛，成本超支否？进度落后否？让老板心里有数。然后老板再提出一些改正建议。最后输出：请求的变更、项目报告。

.6、【整体变更控制】变更控制贯穿于项目始终，目的就是审批变更。依据是项目管理计划，申请的变更，工作绩效信息，可交付物，在监控中对项目提出很多建议变更请求是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况工作绩效信息一比较，就知道了，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。如果变更批准的话就输出了批准的变更请求/拒绝，还输出了已批准的纠正措施，已批准的变更清求，已批准的预防措施，已批准的缺陷修复。已批准的可交付物，项目管理计划更新，这个又可以去指导管理大家干活

7、【项目收尾】就是交货，付款，包括合同收尾和管理收尾。依据是组织过程资产，项目管理计划，合同文件，。就是最后就把验收过的可交付成果包装一下，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。最后输出了成了最终的产品或服务交给客户了，同时还有管理收尾办法，合同收尾办法，组织过程资产更新

从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大得无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人专家判断、用系统项目管理信息系统、找委员会变更控制委员会。什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变的时候【整体变更控制】找委员会去变（变更控制会）。

二、范围管理

范围管理过程：编制范围管理计划—-范围定义—–创建工作分解结构—–范围确认——范围控制

划线为输入，蓝字为工具，底色为输出

范围管理就是管理做哪些事情。就是做哪些事，不做哪些事，分清楚。不然不成狗管老熟了嘛，是不是。

1、【编制范围管理计划】就是编制一个计划，规定下，怎么定义、检验，控制范围，以及如何创建WBS.依据：项目章程，项目范围说明书（初步），项目管理计划，组织过程资产。具体编制时，就是我拿着老板签字的项目章程，找客户收需求，定计划、记跟踪。首先要找到相关人包括客户来了解需求，通过项目干系人登记表，我一看，哇，这么多干系人呀，连客户的老婆都是干系人，还有他的情人也是，。真不好管理。由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看项目章程，然后得到他们的需求了，这期间所用的工具，专家判断，模板表格和标准。。。。我把收集的信息记录下来了。,最终我把范围管理计划制订做好了

2、【范围定义】主要就是给出项目和产品的详细描述。.依据：项目章程，项目范围说明书（初步），项目管理计划，组织过程资产。批准的变更请求。在章程上填需求。项目章程本来就提了点项目大概要做什么，就对照需求文档直接在上面总结，省时省力，这期间所用的工具，产品分析，识别多个可选方案。专家判断一下子就总结成一个文档了项目范围说明书(详细)。注意详细范围说明书的内容。10几个。同时还输出一个更新的项目文档。相对需求文件，范围说明书比较粗略，所以在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书

3、【-创建工作分解结构】将项目的可交付物分解成更小的工作包。依据：项目范围说明书（详细），项目管理计划，组织过程资产。在详细范围说明书分解出WBS。对照需求文档拿项目范围说明书开刀，你要什么我就给你分什么。这期间所用的工具，分解，工作分解结构模版，WBS中工作包格式，滚动波式计划。专家判断。最后分解成WBS和WBS词典，然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档范围基准，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊，最后更新一下项目管理计划。

4、【范围确认】决定是否接受项目可交付成果的过程。可以说不。依据项目管理计划，可交付物。核实产品是否在范围内。首先要通过需求跟踪矩阵去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保需求文档最新后，用它去核实可交付成果的范围，核实没有问题就可以验收这个产品。这期间所用的工具，检查。检查包括审查，产品评审，审计，走查，最后得到可接受的可交付成果，有问题就产生一个变更请求。同时更新下WBS和WBS字典。

5、【-范围控制】主要是监控项目状态，如工作范围状态和产品范围状态。防止范围蔓延和镀金。依据是项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告，批准的变更请求。这里注意一下绩效报告，它是直接可以反映当前项目执行情况的文件，可以从项目范围相关的绩效报告中得到范围绩效信息，以此来作为项目变更控制的一个依据。具体怎么控制工作是否在范围内呢？。

首先还是要通过需求跟踪矩阵去保持客户联系，确定工作范围有没变，确保需求文档更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况工作绩效信息，去对照需求文档。这就是一个控制过程。这期间所用的工具，分解，偏差分析，重新制订计划，变更控制系统和CCB,配置管理系统。最后得到工作做出的效果如何项目绩效测量结果，有问题就产生一个请求的变更。注意在范围确认和控制过程里高级书上除了输入还有范围说明书，其它资料上都没有写范围说明书。

在这里再说一下收集需求和定义范围时的事情：

A、收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不统一可以开（专家研讨会）引导一下，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（模型）出来看看，这是沟通里面的知识

B、定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（识别出多个方案来），保险起见，再开个（专家研讨会），请客户一起来分析

C、创建WBS就是分解，一层层（分解）到工作包

D、核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）

E、控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），把工作绩效信息和需求文档一一比较就知道啦是否有偏差

三、进度管理

进度管理过程包括：活动定义—活排序—–活动资源估算—–活动历时估算——-制订项目进度计划———项目进度控制

画中线为输入，蓝色画线为工具，带底色为输出！

领导说我已经把所有做要的事都安排好了。你去给我安排一下，以最快时间完成！

1、【活动定义】定义活动时，我们得有依据吧，是不是？依据啥呢？组织过程资产，事业环境因素，这是必须的，是基础东西，但是最重要的别忘记啦，那就是项目范围说明书和工作分解结构WBS为什么这两个是必须的呢？因为在范围说明书里面说明了我们要做啥事情，比如我们要做个工资管理系统，又要做个采购管理系统， 这是范围说明书里面的内容，具体咋做。在WBS已经分解过了。

比如，工作管理系统我们要进行设计，编码。测试等工作。上面说的都是说说有啥事情，我们进度管理就得给它捋一下，就是定义具体要做什么。先找到WBS，它里面有范围基准，范围说明书定的太粗是不行的，手里目前有了这些文档，具体要怎么定义呢？就得使用工具啦，具体是：分解，模版，滚动式计划，专家判断。

分解就是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动，具体怎么拆的，不说了，看范围内容去。也可以用现成的模版，也可以先把近期要干得做个详细分解，今后干的，分粗点也没事，也可以听听专家咋说嘛，专业有才哇。通过使用这些工具之后，要有个结果吧。是不是？我得出了一个活动清单，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述活动属性，再定出一个个检查点里程碑清单，这下子要做的事情就很具体了，可能还要有个请求变更，也许哪些地方感觉不美，申请修改一下子嘛。活动清单，列出了具体有啥活动，太细了，细到每一步，比如。我到茄子家，需要第一买票，第二上车，第三到他家后下车，等等，，活动属性就是票上具体信息，比如从郑州到杭州的。上的911路大巴。等这些信息。

活动清单和活动属性，和WBS和WBS字典，差不多。他们的区别就是，活动清单和WBS好比我知道茄子家是杭州市北京路上119号3单元2楼西户。 但不知道他们家有啥家用电器。 活动属性和WBS字典介绍清了呀;说他们家有50寸电视1台，空调3台，冰箱1台等。

2、【活动排序】目前我手头已经有了活动清单，活动属性，里程碑清单，项目范围说明书，批准的变更请求。等文件啦知道了，有哪些活动，具体活动是啥。比如活动清单有一项是吃饭，活动属性里写着吃米饭。里程碑清单里写着必须吃第2碗时才能休息一下，然后接着吃，搞明白了这些事情，就得排排序，谁先谁后了。小学时不是学过一篇课文嘛，叫啥忘记了，好像说的是先烧水，洗菜，做饭的顺序，我们用的就是这个方法。具体做时，参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。

活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的活动清单、活动属性和里程碑清单进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，可能很多人做，所以再让他看看范围说明书，注意这里没有提到WBS，因为WBS中的范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，不需要知道每件事的具体属性，只要能看懂有啥活要做就行了，然后我开始排顺序了，怎么排呢，用前导图、键线图，计划网络模版，确定依赖关系，利用提前量和滞后量来排，注意排序时你得靠率一下依赖关系密切，不然你干完了，另一个没干完，不耽误了嘛，也得考虑一下，谁干的快，谁干的慢。

综合考虑一下才行啊。比如我用网络图排序：一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样的图啦。最后肯定会得出一个文档它就是项目进度网络图，还有活动清单更新，活动属性更新，请求的变更。

3、【活动资源估算】进度网络图已经做了出来，每个活动很清晰地展现在眼前了。就要估算一下，需要多少资源。看着一个个具体事情本身活动清单 活动属性,就知道要分配谁了，当然查一下资源可用情况，确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，估算时还有其它依据：事业环境回素，组织过程资产，项目管理计划。

这中间，我们得用到一些工具，没有工具，空手啥也做不成是不是，使用工具如下：专家判断，多方案分析，出版的估算数据，项目管理软件，自下而上估算。为啥要用这些工具呢？因为这么多活动，你一个人能力有限，所以请些专家过来讨论一下，提出多个方案分析一下，还可参考一下，其它出版物上有没类似的活动，参考下嘛，也可以用软件估算，这样快，最后，例个单子，从下往上汇总一下，就知道所需资源总数了嘛。

最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是活动资源需求，还要给分配的人分个类别资源分解结构RBS，还得把每个活动定义一下，说清楚，不能讲的太粗，这就是活动属性， 资源日历，日历里面包括了某些特定的资源在工作时间和非工作时间是空闲还是忙的。如果感觉有问题，再提个请求的变更。。通过这些资料，我们就可以管理好每个资源啦。安排好每项活动啦。

4、【活动历时估算】计算一下，每项工作所需时间，和干完全部工作所需时间，我手上有项目范围说明书，活动清单，活动属性，活动资源需求，资源日历，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素这些资料。最重要的是前几个资料，参考项目范围说明书和资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。

接着，找出那个活动清单和活动属性，例如“登录网页设计”由电蓝负责设计，电缆（我的一个考友）这人水平怎么样的，得去资源日历里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从范围说明书上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，这期间也得使用一些工具，我用到了：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，后备金分析。比如，我使用三点估算出一个活动，最可能时间，悲观时间，最乐观时间，然后求出了这个活动的平均时间，最后在活动清单和活动属性后面加了估算出来的时间就是活动历时估算，并且更新一下活动属性，在输出的活动历时估算里面，包括了完成每项活动所需要的时间。

5【制订进度计划】以上把全部活动时间都算了出来，接着就得制订个计划嘛，按计划执行。

目前手上有的文件资料有：项目范围说明书，活动清单，活动清单属性，项目进度网络图，

活动资源需求，资源日历，活动历时估算，项目管理计划，组织过程资产，有了这些资料，

我就得制订个计划，决定整个项目啥时开始，啥时结束，我看看进度网络图，决非定哪个活

动先开始，哪个后开始，我根据这些文档。打开project 项目管理软件了，开始画进度甘特

图了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括活动清单、活动属性，进度网络图、活动资

源需求、资源日历、活动历时估算、再检查检查项目范围说明书是否有什么没有考虑到的，

注意里程碑和RBS 没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS 层次结构，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来。这期间，我得使用一些工具：进度网络分析，关键路径法，进度压缩，假设情景法，资源平衡，关键链法，项目管理软件，应用日历，进度模型，超前和滞后，工具太多了，比如使资源平衡工具，我知道一个活动，需要5 天3 人，另一个活动需要2 天2 人，第三活动需要3 天1 人，我就使用这个工具，平衡了下，搞成了5天6 个人都有完成。再比如，有些进度可以压缩一下，等等，我把上述信息通过管理软件都录进去了就得到了项目进度计划，从进度计划里面规范出一个考核文档就是进度基准另外输出还有，项目进度网络图，进度模型数据，资源要求更新，活动属性更新，项目日历更新，请求的变更，项目管理计划更新。最重要的就是进度计划和进度基准。

6【项目进度控制】主要就是根据进度计划，对项目实际进展进行控制的。使项目能按时完

成。关键是要监控项目进展，随时准备变更。控制度度时，手里只需要以下文件就可以了：

项目进度管理计划，进度基准，绩效报告 ，批准的变更请求。具体要怎么做呢？我们拿每

天收集的工作情况工作绩效信息和进度计划、进度基准一比较就知道了，如果有问题，马

上提出变更申请，并实施变更，具体要使用以下工具：进度报告，进度变更控制系统，绩

效衡量，项目管理软件，偏差分析，绩效报告（它有状态报告，进度报告，和预测），和绩效衡量评估一下实际与计划的偏差嘛，这两个肯定得有啊，主要是检查一下进度情况，就靠它来检查呢，发现偏差就分析一下，有变更走变更流程就行了，最后得到工作效果绩效衡量，进度模型数据更新，进度基准更新，推荐的纠正措施，还有发现问题就提出修改请求的变更在绩效衡量里包括了进度偏差SV,和进度绩效指数SPI。这个是干嘛的，你应该懂的。

四、成本管理

成本管理过程：项目成本估算—–项目成本预算———-项目成本控制

划线为输入，蓝字为工具，底色为输出

领导交代了，我已经把项目有啥活，需要啥设备，需要多久完成都算好了，你给算算得花多钱吧。

1、【成本估算】成本估算就是为了编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。说白了，就是粗略估计一下，大概得花多钱，先心里有个数。我目前手头有以下文件：项目范围说明书，工作分解结构WBS，WBS字典，项目管理计划（进度计划，员工管理计划，风险事件），企业环境因素，组织过程资产，因为是粗略估计嘛，不需要估计太细，有这些文件就够用了，从范围基准里面的WBS工作包开始估算就可以了，时间急不急进度计划、人手够不够人力资源计划，风险带来损失风险登记单都会影响到成本估计，未来包括质量和采购出了风险就会导致损失，以后都要考虑风险的，但是时间和范围不用考虑风险，为什么呢，时间和范围受客户合同影响是死的，你无法改变嘛，是不是。

估算时我也得用到工具呀：类比估算，确定资源费率，自下而上估算，参数估算，项目管理软件，供应商投标分析，准备金分析，质量成本，为什么要用这些工具呢？因为我有WBS工作包，我可以用类比方法，和以前同类事件比较一下，给个价，或者工作包里说了一项工作比如，钢管每根100元，一共需要100根，我就用资源费率算出了，这个钢管的价格，还有自下而上也叫工料清单法，我也可以用管理软件把相关数据输入， 计算得出一个值 ，还有卖方投标分析，因为它们在投标文件里，报的有相关材料的价格，我也可参考一下子嘛。我还要考虑一下应急储备，怕发生意外事情，最重要的得考虑一下质量成本，因为投入钱少质量肯定差，投入多，质量才高嘛。

最后得到活动成本估算，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注活动成本估算的支持细节，就是估算依据了，不然老板问你。你凭啥这样估算？你不就回答不上来了嘛。你啪啪，把依据拿出来，老板不就没话说了嘛。总的来说，估算不是瞎编的。得有事实依据。当然输出还有请求的变更，成本管理计划更新。

2、【成本预算】将总成本估算分配到各活动所需要的资源成本的近似估算。目的是来制订成本控制的标准。具体怎么做预算呢？得有一些依据吧。我得需要以下文件。项目范围说明书，工作分解结构WBS,WBS字典，活动成本估算，活动成本估算支持细节，项目管理计划，合同，资源日历，成本管理计划来源：不懂机器乱告油