最强大的开发工具——宝兰软件
美国加州宝兰软件公司于1983年由坎恩创办。
在软件开发领域， 宝兰公司几乎是高品质软件代名词！
DOS时代独领风骚，风靡全球，是当时最强大的开发工具。
该公司曾经有着十分辉煌的业绩，但是到了20世纪80年代末期,公司开始出现问题。
挑战老大，遭遇危机
坎恩选择在办公室应用软件市场挑战微软,遭到微软猛烈反击。
90年代初期,公司还掌握近一半的数据管理软件市场,但是因为与微软的厮杀,造成公司持续走下坡！
到了1999年,宝兰公司以每季1000万美元的速度持续亏损,
在银行仅剩下3000万美元的现金,员工争先恐后辞职。
年营业收入从1992年高峰时的4.8亿美元,下降到只有1.7亿美元。
在如此糟糕的形势下,夫勒加入宝兰公司,他担任CEO兼总裁。
当时很多朋友都劝他不要趟进这场浑水,可夫勒却一意孤行地接下了当时的那个烂摊子。
后来的事实证明,夫勒当时“固执”的选择具有超前的战略眼光。
夫勒刚一上任，马上就召集公司所有的高层主管开会,以了解公司正在研发的产品。
对公司内部的各种情况有了具体的了解之后,夫勒发现该公司面临的局面比表面看上去的还要糟糕:公司没有基本的发展策略，而且公司马上要面临新产品来源干枯的可怕局面。
夫勒马上断定该公司已得了重症,如果不及时治疗,那么它马上就会垮掉。
于是夫勒果断地决定:
要对公司进行一次全身大手术。
开源节流
为了让宝兰有足够的资金继续运转,夫勒决定去拜访公司的宿敌微软,说服微软以1亿美元买下微软产品中使用的宝兰专利技术,并且买下市值2500万美元的宝兰般票。
微软为了避免另一宗侵权诉讼案,答应了夫勒的要求,让他腰包鼓鼓地回到公司,有了重建公司未来的资金。
开源之后,夫勒又设法让公司节流。
当时公司中任何两元美金以上的购买行为,都必须经过他的亲自签名同意,以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。
实施了开源节流的第一刀之后,宝兰公司的财务工作开始逐渐步入正轨。
在此基础上其他工作才陆续展开。
完善机制
事实上,当初的宝兰公司虽然大病在身,但其基础仍然很扎实。
有优良的技术及员工,而且产品仍然有固定的忠实顾客群,公司有能力加入未来的战局。
在这种情况下,夫勒针对不同产品分别制订短期策略,同时制定一个较长期的策略,以供公司日后的需要。
同时,具有锐利眼光的夫勒又看到了公司扮演跨平台角色的新机会,避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。
他将公司定位为“软件界的瑞土”,把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具,提供顾客在使用不同产品时的一块中立区,与各大公司间没有战争,只有合作机会。
夫勒与微软谈判一事便代表了公司在这方面的努力,现在证明了这个策略的有效性。
合理改善经营机制,体现了夫勒卓越的领导力,同时也为宝公司注入了强劲的活力
打强心剂
公司长期的运营不良极大地打击了员工们的积极性和主动性,被动消极、自由散漫的情绪弥漫在公司的每个员工心里。
为了改变这种局面,夫勒决定给公司的员工打剂强心针,使员工受到鞭策和激励。
上任不久,夫勒召开了一次员工大会,他向1000多名员工宣告公司的未来走向,他说:
如果你现在手上的项目不是以网络为主,你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系,因为接下来的3个月,我会砍掉所有不是以网络为主的东西。
每天早上五点半,夫勒和财务长及公司顾问开会,共同检讨公司昨天的事情,并且拟定今天的议题。
早上7点时,他们再一起和30名最高阶主管开会,规划当天的流程,由上至下看紧各环节。
入主公司的前9个月,夫勒每天都如此工作14个小时。
对他个人而言,那是非常痛苦的一个经验,可他的行动却感染了公司中的每一个人。
在他的带领下,公司中的员工摆脱了过去的懒散作风,公司内外呈现出一派勃勃生机。
宝兰公司经过一番彻底的整顿终于步入了正轨,并再一次在电脑界贏得了一席之地。
时至今日，市场上仍然能够看到宝兰软件公司的产品。
来源：知识棒
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