不断寻求企业成长壮大的机会，是私营企业经营者天经地义的分内工作。尤其在当今市场经济的强大竞争压力下，企业忧患意识日益增强；越来越多的企业意识到增强自身实力的重要性。不少企业家曾一度简单地把企业的实力与“规模经济”、“规模效应”挂钩，片面地追求企业的“大而全”、“产量全国第一”“固定资产上亿”等，这也是我们在一段时间内常听到的对有实力的企业的评价词。
当企业真的发展到一定规模时，残酷的市场现实又摆在企业家面前：产量再大，产品却卖不出去；固定资产再多，投资回报率却低。
针对这种情况，人们要问企业的真正实力到底应该体现在哪里?相应地，一些新的概念诸如“市场份额”、“市场占有率” 等开始流行开来。大量的媒体报道也似乎以此作为评价企业实力的新标准。一些企业家也随之开始把追求“市场份额”作为企业发展的核心议题。事实上，这其中仍然潜藏着认识上的误区。
从常规意义讲，一个企业在某个行业的产品占有率，即市场份额越大，就意味着该企业的竞争力越强。这是因为，市场份额达到某一规模时，成本就相对降低，企业利润也自然会相对高于市场份额小的竞争对手。而实际上，市场份额与利润之间的正关系十分脆弱。也就是说，市场份额大并不就意味着利润份额大。
从企业自身分析，市场份额大也不一定预示其利润份额就大。这一点其实早已被中国人“薄利多销”的做法揭示得淋漓尽致。即在产品市场的竞争中，用“低价位”换取更高市场份额也是常见的策略之一。”
世界著名的高档皮具生产商 GUCCI在20世纪80年代中期，就曾为扩大其品牌而生产手表、香水、眼镜等非皮具产品，并推出了中低价位皮具。这一做法果然促进了其销售额及在整个日用消费品市场中的份额，但其代价却是惨重的利润严重滑坡!之后 GUCCI的高层经理承认这一扩张策略的错误。其根源在于瓦解了高档产品的忠实顾客群，过多吸引了利润不高的中低档消费者。所以，盲目地扩张、片面地追求市场份额，很有可能给企业的发展带来严重的后果。下面是一个盲目扩张铸成大错的案例。
曾经一度名噪山城重庆，并被称为重庆“美食航母”的重庆陈川粤美食大厦不幸触礁沉没，当时在重庆业界引起了强烈震动。不少业界人士认为，企业尤其是私营企业在发展过程中定要切忌盲目冒进，要遵循市场经济规律和游戏规则，否则会招来“灭顶之灾”。
触礁前的重庆“美食航母”曾经非常风光。2001年6月，以生产火锅饮料著名的民营企业—重庆陈川粤集团宣布整体租赁重庆渝中区解放碑的群鹰广场(从负1层到6层)约3万平方米的场地，投资2000万元人民币，在此打造重庆的“美食航母”,并称美食大厦将在2001年国庆前与广大食客见面。按照该集团当时宣布的规划，该美食大厦平街1楼为大型食品超市，2楼为“中华小吃天地”，3楼为老外快餐世界，将引进美国快餐罗杰斯，法国大餐及国外风味小吃，4楼则为精装修的陈川粤大酒楼，海鲜大排档以及大众嘉艺舞厅，保龄球、健身房、网吧等休闲娱乐场所。据称这项投资的综合毛利率可达15.89%,一旦投入使用，两年就可全部收回投资成本。
可是，接下来的事态却发生了急剧变化。不知何故，美食大厦在2001年国庆未能如期开业，一直拖到2002年2月8日，1、2楼才勉强开始试营业。谁知1楼开业才一个多月，就因生意不好，不得不将卖场转租给了重庆商社集团旗下的新世纪百货公司 (该公司继续开食品超市，且生意好转)。2楼继续营业，但生意始终未达到预期效果，而3楼则是到“航母”触礁时仍未投入营业，4楼只进行了部分装修，但也一直未投入使用。就这样，当时号称为重庆“美食航母”的陈川粤美食大厦实际营业(陈川粤集团自营)的仅有2楼几千平方米，仅这二楼的小吃天地，在运行了1年零1个月又10天后，也突然遭遇了“雪崩”,使得整个“美食航母”触礁沉没。
曾经在重庆业界闹得轰轰烈烈的“美食航母”缘何在如此短的时间内就触礁沉没?重庆业界大多数人认为，实力不济，盲目冒进，不按市场经济规律和游戏规则办事，是导致这座“美食大厦”轰然“倒塌”的致命原因。
这种说法并非空穴来风。据了解，陈川粵美食大厦在其“倒塌”前，就已内外债务累累，据群鹰广场业主重庆夫子池物业公司负责人称，陈川粤集团一直拖欠该公司房租，2002年7月，该公司曾因陈川粤集团拖欠房租将其告上了法庭，法庭也裁决双方解除房屋租赁合同，但陈川粤集团一直占用场地不放长达半年之久。陈川粵集团共欠该公司房租达1300余万元之巨。此外，陈川粤集团还拖欠众多供货商的货款。据“航母”沉没时到现场讨债的部分供货商提供的清单显示，陈川粤集团所欠的货款有160多万元之多，据说还有部分债主未到，陈川粤集团总共所欠的货款有200多万元。其中一位不愿透露姓名的供应商称，陈川粤集 团已欠他40万元货款，且有凭据。同时，据美食大厦员工证实，集团已拖欠140多名员工1个半月的工资，再加上押金，估计金额在20万元以上。
前车之覆，后车之鉴。重庆小天鹅饮食文化集团总裁何永智女士说，私营企业要发展，就要遵循市场规律，遵守市场游戏规则，按市场规律办事，脚踏实地，在自身实力没有达到能做某项事业的实力时，切忌盲目冒进。同时，私营企业发展到一定规模后，要随时具备风险意识，危机意识，要居安思危，要有长远规划，在发展规划上要做到稳步发展。应该说，相比国有企业而言，对私营企业来说，“稳”比发展更为重要。还有，私营企业要发展、要壮大，也需要进行人才储备，建立一支自己的梯形的人才队伍。企业还应当把“诚信”放在发展的首位，树形象、树品牌。陈川粤的倒闭，给了众多私营企业一个警示，那就是在发展的道路上，一定要做到踏踏实实做事，坦坦诚诚做人。
重庆市总商会餐饮商会秘书长王雪林女士认为，目前我国市场经济已逐步走入正轨，像20世纪80年代时那种靠胆识、投机发展的几率减少了。在市场规范的条件下，企业要发展，就只能靠自己的实力，准确的市场定位，规范的市场运作，企业的特色，企业家的人格魅力，企业自身的形象及企业的人才结构等等。如果仅靠不切实际的幻想，事业肯定不会得到好的发展，肯定会遭到天折的。
重庆陶然居风味饮食文化公司董事长严琦虽然说不好对同行作评价，但也认为企业发展要靠实力、诚信和形象，决不能不合实际地空想、冒进。在“美食航母”触礁前，陶然居也曾设想在重庆龙湖花园建一“美食航母”,后经严格论证，放弃了这一计划， 继续实行靠实力，稳扎稳打的发展战略，稳步做大品牌，做大市场。
据悉，在陈川粤美食大厦倒塌之前，重庆有几家大型餐饮企业，如陶然居、维也纳、德庄、小天鹅等，都曾设想建一艘“美食航母”,有的则已着手规划和选址。但陈川粤美食大厦的倒闭，给这些企业敲响了警钟，前事不忘，后事之师。目前，这些企业基本上都放弃了这一想法，回归到了靠实力发展的道路上。
赌徒心理，只能一败地
近些年来，小公司迅速崛起的相当多，但迅速崩溃的更多，很多是各领风骚一二年，甚至更短。除去其他原因，过度的增长欲是其中一个重要的原因。
许多私营企业的老总虽然才能、性格、人品都各不相同，但他们却都有一个共同的欲望，这就是强烈地想把公司规模做大，做得越大越好，而且是越快越好。
小公司老总这种过度的增长欲是有其深刻原因的。
1. “暴发”的影响
从某种意义上说，国内许多成功的中小企业，尤其是私营企业，大都是在短期内“暴发”起来的。事实上，他们是在不规范 的市场经济中生长起来的，在很大程度上是利用了经济体制转轨提供的有利机会，所赚的钱很大一部分来自“制度性剩余”。
从客观上看，是历史给了他们以“暴发”的机遇。改革开放和工业化的加速，为他们的发展创造了前所未有的制度环境和增长环境，为他们超常规成长创造了可遇不可求的条件。就私营企业来说，其产权制度特征和资本的本性，使之比其他经济成分更能迅速适应市场机制下的竞争，更易于掌握市场机会。就私营企业的老总来说，其聪明才干被传统体制长期压抑着，在短时期内突然释放出来，其较强的创新能力加上对市场机会感觉的敏锐，使他们真正掌握住了机遇，享受到了机遇所带来的收益。
因而，他们在不长的时间里创造出了企业发展的奇迹，创造出了在正常的市场竞争中几乎是不可能发生的奇迹。他们所取得的发展速度，根本不能用一般的百分数来表示。几百元、几千元、几万元的原始投入，在几年时间里便翻了许多倍；几年前还是不名一文的穷人，突然之间便一跃成为百万富翁、千万富翁甚至亿万富翁。他们的企业资产年增长率可以达到几倍，甚至几十倍以上。不仅别人难以置信，有时甚至连他们自己也难以相信，但这的确又是事实。这种奇迹使相当一批私营企业的老总极其自信，这种自信又产生了一种惯性，一种寻求超常规发展的惯性和心态。他们可以创造过去的奇迹，为什么不能再创造新的奇迹呢？
因此，不论客观条件已经发生了怎样的变化，不论企业本身已经与以往有怎样的不同，他们在制定企业发展目标及规划时，总是追求高速增长。高度扩张成为一种难以抑制的亢奋。他们很难满足和接受百分之几，百分之十几甚至百分之几十的增长速度。他们曾经取得过比这更高的发展速度，所以他们也自信还能获得。他们创造过发展的奇迹，所以他们更渴望新的发展奇迹。
2. 赌徒的习性
一些小公司的老总总是感慨赚钱不易，总希望来一个暴富的机会，这种心理反映在经营中就是赌性难改，疯狂地追逐能赚钱的项目，不管是不是自己的主业，不管自己是不是熟悉那个行业、具备不具备那方面的实力，而许多私营企业老总能有今天的辉煌，本身就是昔日赌博的产物。他们不愿扎扎实实地搞实业，怕辛苦，嫌赚钱慢，总幻想能抓住机会，一夜暴富。
办企业绝不是赌博。私营企业老总的某些赌博行为，主要是源于他们的投机欲望和短期行为。原始积累的光荣与梦想也使他们有意无意地形成了强烈的增长欲，无论公司的本行是什么，都要介入房地产、医药、保健品多行业；无论是自己起家的行业，还是别的行业，认为都应该从中获得公司的最大增长。殊不知，从你创办公司的第一天开始，经营的风险就伴随于左右，成功与失败同时在向你招手。
沈阳飞龙集团总裁姜伟先生对此作了很好的说明，姜伟说有些企业家谈不上理性，都是赌，他们发迹大多是抓住一两个好产品，瞅准一个市场空当，然后押宝于市场促销，一举成功。但这过程是无法重复的。然而，这种偶然的成功渐渐成为企业家的一种思维定式，使他们在决策时具有极强的赌博性。他们总体素质不高，都要‘出天花’,有一场发作!有一场磨难!少数会被病毒夺去生命………”
当一批公司“出天花”后，沉寂一段时间，企业老总在痛定思痛后，就会扯出“二次创业”的大旗，殊不知自己已经与上帝给创业者的一生最好的机缘失之交臂，“好花不常开，好运不再来”。
3. 过度增长的危害分析：欲速则不达
大自然有一个可怕的规律：越是生长快、成熟期短的生物，其寿命就越短，而且其“智商”也往往低：反之亦然。遗憾的是，我们的一些私营企业惟恐自己生长期太长、成熟得太慢，甚至不惜拔苗助长，或给自己服些“激素”类的药品催长催肥，结果“奇迹”变成了畸形，“超常规发展”很快变成“超常规衰落”。这样的例子在中国企业界几乎俯拾皆是，三株、巨人、飞龙、爱多……
极高增长欲的亢奋是很危险的，它将企业始终置于高风险之中。这种过高的增长欲与企业成长到一定阶段后的要求是有矛盾的。企业在原始创业时期，可以追求短期收益极大化目标，因为正处于原始积累阶段，甚至可以置风险于不顾，至少风险防范目标服从于短期收益极大化目标，因为初创时期，即使破产也没有多少损失；但当企业发展到一定程度，不仅企业的资产规模扩大，而且企业的债务关系更为复杂，社会联系更为广泛，因此，企业的社会责任更加重大。不仅企业主要更加珍惜企业，而且社会也更为关注企业，因而，企业的行为目标应逐渐转向长期利润极大化，转向企业的可持续发展能力的提高，风险极小化应当成为首要的至少是重要的行为目标。短期利润正常化应当是可以接受的，企业扩张速度正常化也应当是必要的。
然而，相当一部分私营企业，仍然陶醉于以往的发展奇迹中，仍然习惯于以往的高速增长，仍然置高风险于不顾，仍然以幼年的企业心态对待已经成长起来的企业，结果导致了企业的失控和崩溃。
深究起来，近年来众多私营企业失败的原因虽多种多样，但也有许多惊人的相似之处一快速推进、急剧膨胀，脚下踏的不是黄土地，而是迅速堆砌的沙丘。快速发展，粗放经营，脑袋发热，全线推进，急剧的外延式扩张，不仅没有激活企业原有系统的活力，反而因为没有形成新的机制而使管理上破绽百出，市场开拓捉襟见肘，企业的诸多弊端逐渐显现，深层次的矛盾日益暴露。雪上加霜的是，整个经济格局和宏观形势的变化令人始料不及，经济徘徊很可能代替经济高速增长。所以，当企业迅速辉煌之后，在必须面对调整产业结构、提高管理控制能力和市场开发能力问题之时，那些仅以广告开路、靠营销先行杀出一条血路，那些在政策夹缝中生存、靠不规范的市场行为取利的私营企业将体会到实实在在的困惑和迷茫。
这方面的例子国内国外都有很多。
“巨人集团”总裁史玉柱，在1992年决定盖巨人大厦时，曾打算盖18层，但这个正确念头一闪而过，出来的方案已是38层，后来的方案改到了54层又到70层。这样一来，工期由2年 延长到6年，预算由2亿元上升为12亿元。与其说是巨人大厦 拖垮了“巨人”,不如说是决策者的赌博葬送了“巨人”。
八佰伴集团创办人和田一夫，以其“八佰伴—一从零到亿万”的业绩风靡全球而成为传奇式人物。他本是日本静冈县数家八佰伴杂货铺的小老板，继承父母所经营的果菜店，最终办成亚洲太平洋地区的百货超级市场集团。然而，“八佰伴”最终破产了，其原因之一是，在公司急剧扩张的同时，缺少周密有效的投资计划，一味求“大”而丧失理性。一般来说，公司 规模大则竞争力强，规模效益显著，但这绝不等于公司大了就一定能在市场竞争中获胜。八佰伴的破产充分证明了这一点。因为大公司有大公司的缺陷，公司规模大必然导致操作难度大, 经营风险大，极易患上“大公司病”,甚至破产。这种情况在发达国家也并不少见。
泡沫总是要灭的
亚洲金融危机的发生及其深刻性，使许多有识之士对经济的泡沫化进行了深刻的反思。从某些方面来看，中国企业的问题要比那些经历危机的国家更为严重。经济的高速增长的确可 以带来繁荣和发展，但如果市场膨胀过快，就不可避免地会产生经济泡沫。
经济的高速增长往往导致消费膨胀，市场扩张，企业迅速成长。但企业过于快速的成长不仅不是好事，而且可能是灾难，因为这并不是企业主导了市场，相反是市场主导了企业，往往使企业失去市场的主动权，变得盲目，失去方向，或者被市场的表象所左右；企业过快的成长也容易掩盖自身可能存在的各种问题，使这些问题得不到应有的重视和改进；同时，一个企业的管理能 力尤其是市场管理能力的提高，是一个缓慢的过程，而在市场迅速扩张的过程中，许多企业认识不到这一点。随着市场的扩张，企业的管理能力和控制能力下降，企业管理的整体素质下降，免疫力也下降，经不起气候变化的考验，一旦出现风吹草动,企业就难以收拾。结果往往是高高地升起又重重地落下。
迅速膨胀的“爱多”就是迅速衰退的例子之一。
1995年，所有人都看到VCD的商业机会，但胡志标抓住的却是企业做大的另一个机会，他曾表露要把小霸王学习机的段永平当成榜样，后来他所使用的经营方式也与小霸王相当，但他更喜欢做第一。在默默无闻地做产品的2年中，他一直认定靠产品的利润积累来发展太慢，他看好的是一飞冲天。
1997年6月1日，爱多的“阳光行动A计划”实施。6种产品降价40%左右，随之引发全行业价格大战，爱多一夜之间名声大振。爱多人忽略了几乎没有利润的企业如何发展的问题，而是陶醉于做大的快乐。“阳光行动A计划”为爱多埋下了第1个收益减少的病根。
在同年11月1日，销售额大涨的爱多推行“阳光行动B计划”,进入增值服务领域，斥资数千万元实施千店工程、宝典工程和金碟工程，想在全国开近万家碟片专卖店，并给用户定期提供免费杂志。这一方案充满了理想主义色彩，事实证明不仅投入的数千万元达不到目标，更让爱多从制造、销售硬件领域进入陌生的软件服务领域，爱多有了第2个盲目扩张的病根。
1997年11月8日，爱多刚投入8000万元广告费，又用2.1亿元抢得中央电视台1998年广告标王桂冠，胡志标争第一的心态表露无疑。当时公布的数据显示爱多在国内的市场份额是18%多，比新科的24%还少，胡志标不惜一切地要达到他的做第一的目标。这2.1亿元使爱多负担沉重，种下了第3个病根。
此后，“阳光行动C计划”出笼，爱多要学海尔做售后服务，因此又投资3000万元搞保修网点，并计划有1500个点、5000位工作人员。这一庞大的后勤系统缺乏可操作性，它不仅 与爱多灵活的销售代理制不协调，更让企业走上独木桥，进退两难。这是爱多的第4个病根。 在1998年中，已露出财政危机的爱多宣布进入数码电视、视频电讯音响等五大行业，更名企业集团。胡志标称这不是头脑发热，但爱多希望以此带来的新机会并未出现，反而使战线过长。爱多又有了第5个病根。
爱多VCD在进入1999年后变得低调，3月1日撤出中央电视台黄金时段广告，大量裁减人员，从高峰期的4000多人减至几百人，一批中高层管理者也相继离去，并基本停了生产线，采取委托加工的方式低成本运作。
胡志标及其爱多企业从产品领域到服务领域、从硬件到软件、从大降价到争标王、从阳光A计划到阳光C计划，其扩张之快、之广，真是让人眼花缭乱、目不暇接，可见其“做第一” 之心切，以至于不管其有没有泡沫、有多少泡沫。但是泡沫总是要破的。
我们已有太多的企业被快速扩张所毁灭，也有太多的企业家因迅速“成功”而跌跤。今天的企业家应该因为这些教训而变得更趋成熟，将自己的路走好、走稳，在发展自己的道路上走得更远。
目前，私营企业的老总们心态普遍浮躁，他们总是在做项目，在做包装，在策划，没有脚踏实地地去做事，急于求成、急功近利已成为企业家的最大陷阱。作为一个企业家应该把眼光放远点，以渐而成，以积而固，稳扎稳打，步步为营，像宝洁公司、可口可乐公司那样，以时间换取市场空间，以坚忍不拔、锲而不舍的精神，去换取公司的长久生存。
当今世界上任何一家知名的大公司，都是由弱小逐步做强，然后再逐渐长大的。在激烈的市场竞争中，脆弱的小公司经不起风吹浪打，陆续退出市场，而那些小而强(多数也是小而专、小而精)的公司，则能闯过风浪，站稳脚跟，立于不败之地。对我们千千万万个小公司来说，重要的应该是如何把自己的公司做强，而不是急于做大。所谓做强，就是要抓好基础工作，提高决策能力，加强管理，增强公司的创新能力和适应能力；扬长避短，在现存业务范围内做精、做专、做高、做得更好，不断培育自己的核心竞争力。有一部分小公司的业主看不懂资产负债表没有基本的金融知识，却到处搞融资、筹资，还要上市发行股票；不了解市场风险，却在那里搞扩张、重组，还要搞多种经营：不掌握市场信息，却拍着脑袋指挥公司到处投资。对于大多数私营企业经营者来说，首先要不断地战胜自我，超越自我，经过学习—实践—一再学习—再实践的过程，逐步跨越“个体户—小业主一公司主”的发展阶段，转变为真正的企业家。
从“飞龙”姜伟，到“三株”吴炳新、“南德”牟其中，我国一批做大了的知名公司的企业家由耀眼的“明星”转瞬间就成为灿烂的“流星”。有鉴于此，我国企业家的观念应该有一个根本的转变：公司要考虑的首要问题是公司灵活的机制、创新能力和效益。要不断地用减法，当公司母体发展到一定规模时，就像分子一样地进行裂变，一分为二，然后待到两个公司又做大的时候，又裂变成四个公司。通过产权的纽带，形成一群关联公司，始终保持各自公司的小型化、独立性和快速的市场反应能力。企业家们应切记：生存第一，发展第二，稳健经营，追求永续。
中央党校孙钱章教授与高华先生（2014）
解读私企扩张
当前国内经济转型和经济全球化发展给我国企业进行战略转移带来了严峻的挑战，也提供了较好的机会。它既要求我国建立一批真正具有国际竞争力的企业来应对国际竞争的压力，同时也要求对部分企业进行调整和收缩。在每个企业面前都有三条可供选择的发展战略：扩张战略、收缩战略和稳定战略。各企业选择何种发展战略主要取决于企业发展现状和它具体面对的经营环境。
当我们应该看到，经济转型和经济全球化对企业的影响程度和力度是不同的。它为那些具有较强竞争能力的成长期企业提供了发挥企业潜能的舞台，为它们提供了更新、更广阔的发展空间。但是也使得许多素质不良的处在老化阶段的企业遭遇了前所未有的困境，很显然企业扩张战略是不适合这些企业的。
一些老化企业因不堪竞争压力而退出，为优势企业实施扩张战略提供了较好的客观条件，优势企业可以通过购买、租用、接受转让、控股、兼并等途径，以较低的成本获取发展所需要的资本，从而达到企业扩张的目的。
但是值得注意的是，当劣势企业被迫淘汰出局时，优势企业是否对其进行并购应该是优势企业从其商业利益出发进行的决策，政府对其不应该多做干预。然而，在我国已经出现的多起企业并购行为中，往往是许多地区的政府或行业领导要求(甚至有时是迫使)优势企业对劣势企业进行并购，政府主导下的这种“一拉一配”的并购模式不仅不能很好地挽救劣势企业的命运，有时反而会将优势企业也拖入泥沼而不可自拔，从而落得个“鸡飞蛋打”、两手空空的局面。
因此，企业的扩张权作为企业经营权的一部分也应该归属经营者，主管部门和地方政府必须减少对企业扩张行为的干预，才能保证我国企业扩张行为的良性化发展。
中国加入世贸组织和经济全球化不仅为其他国家的企业进入中国市场提供了可能，同样也为中国企业进入国际市场提供了机会。在我国目前市场相对饱和的情形下，一些具有国际竞 争力的企业积极拓展国际市场，不仅有利于减轻国内市场需求不足的压力，而且有利于利用其他国家的市场和资源发展中国的经济。企业进入国际市场一般可以通过如下三种方式进行 首先是产品出口，通过国外经销商进行销售；其次是企业直接在国外建立分支机构负责产品销售，这两种方式都是以产品出口的形式进行的；第三种方式是在国外投资设厂，建立自己的分支企业，使产品在当地生产、当地销售，从而实现企业的跨国经营。显然第三种方式更加有利于动员国外资源为自己的产品生产和产品销售服务，但这要求企业有更高的国际竞争能力和跨国经营管理的能力。
对大多数国内的企业而言，则应该实施收缩的策略。
面对经济转型和强大的国际竞争压力，我国将会有相当部分的私营企业要选择收缩的发展战略，这是由我国私营企业发展的现状所决定的。由于我国经济在过去20年时间内获得了巨大的发展动力，为企业快速发展提供了良好的机会，部分私营企业出现了增长过快的现象。产业集中度低，专业化水平不高，大而全、小而全，缺乏企业核心竞争能力，是影响我国私营企业竞争力的一个重要原因。
为了迎接新的经济挑战，必须对这部分企业动大手术，要突出企业主营业务，增强企业竞争优势，使之真正成为我国参与国际竞争的主要力量。而对大量的中小型企业而言，则要走“专、 精、特”的发展道路，确立并形成自己的竞争优势，同大企业建立密切的协作关系，提高生产的社会化水平。
由于我国许多私营企业的经营者文化素质不高，企业内部家族制管理方式非常严重。一人得道、鸡犬升天，企业领导任人惟亲，为了安插亲信不择手段，这将会牺性企业的管理效率。不相信他人，排挤对企业有前途的经营管理人才和技术人才，从而造成了企业管理水平的急剧滑坡。
由于管理手段原始落后，企业管理成本急剧上升，运行效率低下。对这类私营企业实行收缩战略，规范其组织结构，是非常有必要的。
由于我国经济发展整体落后，许多行业已经步入了老化阶段，进入了行业生命周期的晚年，这些行业的生产技术和生产工艺落后，产品成本偏髙、赢利能力快速下降，与发达国家已经蜕 变的同类企业相比在技术上存在着较大的差距。面对国外产品的大举进入，这些行业出现严重的整体性亏损是在情理之中的事情。如我国的纺织行业就是其中的典型。
对于这种行业性亏损，我国政府已明确了行业调整的方向和行业收缩的目标。从事这些行业生产的私营企业势必面临着较大的收缩压力，因而私营企业对行业结构调整要有充分的认识，积极配合政府产业结构调整的政策，主动收缩生产规模，提高技术升级能力以及将企业资源主动转产其他产品，只有这样企业才有生存的空间。
高华智库，善意提醒：先把碗里的吃明白。再去捞锅里的也为时不晚。
来源：丰浆大栗
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