万华集团 IT 规划案例分析

万华集团 IT 规划案例分析

樊重俊

(上海理工大学 管理学院 ,上海 200093)

摘要 :万华集团为了有效支撑集团管理模式的运作 ,并同时提升各业务板块的管理水平 ,提出了

在集团范围内进行 IT 规划的项目 ,以指导后续的信息化建设。对万华 IT 规划项目进行总结和

分析 ,介绍了项目背景、方法、内容、意义与关键点 ,给出了万华集团的信息化蓝图与建设思路。

将为类似企业的信息化规划提供经验与参考。

关键词 :管理信息系统 ;IT 战略规划 ;企业管理 ;集团管理模式

中图分类号 :N94 文献标识码 :A 文章编号 :1672 – 1616( 2006) 23 – 0009 – 04

1 项目背景

近年来 ,烟台万华合成革集团 (以下简称万华

集团) 通过剥离副业 ,走过了从集团办社会经营模

式向集中精力发展主业经营模式的变革 ,现设有 8

个职能部门 ,主要控股公司 3 个 ,分别为以生产异

氰酸酯系列产品为主的烟台万华聚氨酯股份有限

公司(上市公司) ;以生产聚氨酯合成革系列产品为

主的万华超纤股份有限公司 ;以配套公用工程为主

的华力热电股份有限公司。上述公司具有独立的

法人地位 ,在产、供、销、人、财、物等方面进行独立

运作。

万华集团管理信息化已经有了一定的基础 ,但

这些信息系统都是相互独立的 ,而且内容单一 ,软

件、硬件水平远远不能适应生产经营和管理的需

要。近年来 ,万华集团及其权属公司又先后在北

京、上海、宁波、盐城等地设立了分公司、子公司。

这些分散在全国各地的分、子公司及营销网络的管

理都急需信息化手段的支持。

为解决企业发展中所遇到的信息化问题 ,规范

企业内部业务操作流程 ,提高企业面对竞争日益激

烈的国内市场及 WTO 挑战的能力 ,加强集团与各

权属公司及部门之间的信息交流 ,万华集团的有计

划、有步骤的信息化建设已经成为迫在眉睫的任

务。

万华集团 IT 规划具有以下难点和特点 :集团

管理架构形成时间不长 ,有诸多不定因素 ;集团所

属的一家上市公司目前经营状况较好 ,拥有一些相

对独立的信息化系统 ,重新规划融合存在一定的难

度 ;集团各权属公司主营业务板块具有多种业务形

式 ,不同的业务模式之间具有部分关联关系 ;集团

目前信息化部门的职能以及 IT 人力资源分布不

均衡 ,需要重新配置集团的 IT 人力资源 ,并明确

集团以及各权属公司信息部门的信息化职能。

2 项目思路

企业信息化规划旨在以整个企业的发展战略

目标为指导 ,结合行业对信息技术应用趋势以及行

业信息化的最佳实践 ,提出企业的信息化建设战略

目标 ,制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计

划 ,作为企业进行信息化建设的依据 ,全面系统地

指导企业信息化的进程。

战略一致性模型 (Strategy Alignment Model)

是John Handerson (1994 年 ,哈佛商学院) 提出的一

套进行 IT 战略规划的思考架构。笔者近 4 年来为

10 余家企业做了需求分析、

IT 规划与软件选型咨

询 ,以战略一致性模型为基础 ,形成了自己独特的

方法论[1～3 ] 。结合万华集团特点 ,笔者确定万华

IT 规划项目的思路如图 1 所示。

3 需求分析

管理信息系统旨在有效支持企业的发展战略、

管理控制与业务运作 , IT规划应以集团的总体战

略与管理模式为依据 ,并作为集团发展战略与管理

模式的一部分。

我们在项目中 ,对万华集团的发展战略进行分

析 ,按层次逐渐细分扩展 ,直至最后分析到每个权

属公司不同的业务模式。针对每一个层次 ,分析其

特点、现状以及发展目标 ,并分析本层次的关键成

功要素 ,信息化建设的目标体系根据关键成功因素

确定。

万华集团在 IT 规划前 ,已经确立了以“战略

管理”为导向的集团管理模式及核心业务流程。万

华集团总部定位为 :战略管理中心、资本运营中心、

财务监控中心、资源管理中心、经营协调中心 ;权属

公司已定位为 :研发中心、生产中心、经营中心的业

务模式。但实际现状是上述定位仅停留在纸面上

而远未落实。由此我们设定未来万华集团信息化

建设的目标为 :利用信息化来完善、落实集团已经

确定的管理模式 ,实现集团与各权属公司之间的信

息共享 ,解决决策信息不灵、监控能力弱、执行力不

足的问题 ,进而实现整个集团(含权属公司) 的经营

战略目标。

结合集团未来的信息化建设目标 ,通过层层分

解 ,并就每一分析层面对信息化的需求和建设目标

做详细分析 ,形成万华信息化建设的目标体系。

基于集团战略、集团对各权属公司的管控模式以

及各权属公司业务的发展需要 ,在明确了各个层次的

信息化建设目标之后 ,我们开始对集团未来需要建设

的信息系统进行分析。以下是几个分析要点:

a. 集团对各权属公司的管控。其包括 6 个方

面 :战略管理、品牌管理、财务管理、人力资源管理、

经营协调管理、信息化管理。其中 ,集团的财务、人

力资源管理可以通过建立统一的信息化管理平台

加强管控。此外 ,集团还需要进行办公自动化建

设 ,以提高管理和知识共享效率 ,加强商务智能建

设 ,以实现对集团高层管理人员的管理与决策支持

等。

b. 各权属公司业务层次。分析各公司业务模

式的特点 ,提出支持各公司业务运作的信息系统建

设方案。

c. 集团和权属公司主要业务的信息化需求分

析。需要关注各个管理业务模块运作中存在的主

要问题 ,制约业务扩大的主要因素 ,哪些问题可以

通过信息化来解决等。

d. 未来的管理模式。针对集团的管理 ,主要探

讨在集团的战略目标指引下 ,集团未来的管理模

式 ,集团以及权属公司的权力和义务。对于各权属

公司的业务 ,需要明确未来业务发展的规模、地理

范围 ,业务模式有何变化 ,不同业务模式之间的关

系等。

e.管理/ 业务成功的关键因素。明确集团财

务、信息、物流、人力资源、经营管理等的关键要素 ,

指明未来信息化建设的重点。

f. 未来信息系统结构。未来的信息系统需要

支持未来管理/ 业务的运作 ,管理和业务蓝图主要

环节确定了未来信息系统的主要功能模块。

g. 各个功能模块描述。对未来支持管理/ 业务

的信息系统各个功能模块描述 ,明确未来的信息系

统是如何支撑管理业务运作的。功能模块描述需

要深入到管理和业务的细节。

h. 信息系统带来的关键价值分析。明确实施

信息系统后 ,将带来哪些关键的改变 ,这些改变是

否与未来的管理模式和业务发展相适应 ,是否能够

解决目前业务运作的问题 ,通过对信息系统价值的

分析 ,使信息系统的选择着眼于未来的价值。

4 蓝图设计

信息化蓝图是对集团信息化需求的总体反映

与概括 ,涵盖集团管理以及业务运作两个层面 ,并

应包含不同信息系统之间的逻辑关系。

万华集团信息化蓝图如图 2 所示

根据项目组设计的信息化蓝图 ,万华集团未来

需要建设的核心信息系统包括 : 企业资源规划

(ERP) 、客户关系管理 (CRM) 、企业信息门户/ 办

公自动化以及商务智能/ 决策支持系统等。万华集

团未来的信息系统 ,不是各个信息系统的简单堆

砌 ,在汇总各个部分的信息化需求时 ,需要明确未

来不同系统之间的集成方式。

我们在项目报告中建议尽量采用集成的应用

系统套件 ,如成熟的 ERP 能够实现业务与财务的

集成。针对不同应用系统的集成 ,尽量采用专用集

成工具。针对集团以及各权属公司特殊的业务需

要 ,分别采取自主开发或购买成熟商品化软件的方

式实现集成。

图 2 万华集团信息化蓝图

规划中我们还确定了对现有信息系统的取舍。

根据对集团现有应用系统的诊断分析 ,当采用国际

一流的信息系统平台上线后 ,将逐步淘汰部分原有

的各部门使用的独立运行的应用系统。在新系统

上线之前 ,现有系统继续由原来的人员负责维护和

使用。

5 行动计划

信息化的实施计划是在解决了为什么以及是

什么之后 ,确定怎么做的问题。行动计划的设计主

要采用了以下思路完成 :

a. 明确未来的信息化建设项目。信息化蓝图

以及信息基础设施规划明确了未来需要建设的信

息系统。

b. 各个建设项目的资源需求。主要包含 3 个

方面 :时间、人力资源和资金需求。时间是信息化

项目建设开始到上线运行的时间 ;人力资源包含实

施人员和维护人员 ;资金需求指购买信息系统以及

实施信息系统的资金。

c. 信息化项目的实施计划。确定各个项目建

设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和

业务的重要程度与紧急程度两个维度来分析 ,同时

要考虑管理变革难度。结合各个项目的实施周期 ,

排出各个信息化建设项目的实施计划。

d. 实施计划对集团的资源需求。根据信息化

建设项目的实施计划以及各个建设项目的资源需

求 ,分阶段列出集团进行信息化建设需要的资源。

信息化建设的顺利进行不仅需要集团及权属

11公司高层领导的全力支持 ,还需要一个有效的信息

部门。目前集团的信息中心力量不是很强 ,并且信

息人员在各个权属公司分布不均匀 ,导致信息化水

平参差不齐。信息化管理是集团管理的重要内容 ,

为加强集团未来的信息化建设 ,集团需要加强信息

化管理能力。我们在项目报告中根据集团未来信

息化建设需求和集团 IT 人力资源配置现状 ,提出

集团 IT 人力资源配置方案。该方案明确了集团

信息中心、各个权属公司以及专业信息服务公司的

定位和职责。

6 项目价值

本信息化规划项目对万华集团的价值主要表

现在以下方面 :

a. 确立基于万华集团整体经营战略与管理需

要的信息化建设目标。

通过对集团战略、集团管理和业务的分析 ,明

确了集团进行信息化建设的目标 ,形成了信息化建

设的目标体系 ,为集团的信息化建设指明了方向。

集团自身进行的信息化建设 ,通常以自身实际

需求作为信息化建设的出发点 ,而不是以发展战略

目标为出发点。各个权属公司的信息化建设需要

又往往不是从集团的信息化发展的整体需要来考

虑 ,对于信息化需求分析只见树木不见森林 ,加大

了产生信息孤岛的几率。

b. 促进万华集团就未来的信息化建设达成共

识。

信息化规划站在集团战略发展的高度 ,根据集

团未来的战略目标 ,制定集团未来的信息化应用蓝

图和实施计划 ,其根本出发点是集团价值最大化 ,

因此需要就集团的信息化建设在各权属公司之间

达成共识 ,减少了各个权属公司在信息化建设中的

冲突 ,降低信息化推进的阻力 ,能够加快信息化建

设进程 ,降低成本。

c. 构建了保证集团信息化建设顺利进行的组

织保障体系。

组织保障体系 ,无疑对信息化建设与维护都具

有重要的地位。万华集团信息化规划项目 ,提出了

万华集团 IT 人力资源配置建议 ,指明集团以及各

权属公司信息部门的主要职能 ,帮助集团建立信息

化管理体系。

7 结束语

企业信息化规划的关键成果是企业的信息化

蓝图。信息化蓝图规定了企业未来 3～5 年将要建

设的信息系统 ,以及各个信息系统之间的集成关

系。在内容上 ,信息化规划围绕蓝图展开 ,以蓝图

为核心 ,阐明为什么、是什么和怎么做 ,即为什么要

建设蓝图确定的信息系统 ,蓝图确定的各个信息系

统内容是什么 ,蓝图确定的信息系统如何建设。通

过信息化规划报告的制定 ,纠正了客户对信息化建

设的错误认识 ,梳理了信息化建设的正确思路。

对 IT 规划团队 3 个月的努力工作的成果《万

华集团信息化总体规划设计报告》

,万华集团专门

邀请了国内知名的专家学者以及项目监理单位组

成了专家评审组对成果进行了专家评审 ,得到了充

分肯定和较高的评价。

参考文献 :

[1 ] 樊重俊. 企业信息化与管理提升的互动[J ]. 上海企业 ,2004

(6) :35 – 371

[2 ] 樊重俊. 浅析汽车制造企业信息化建设 ———ERP 的选型与实

施[J ]. 现代制造(e 制造) ,2004 (1 – 2) :36 – 391

[ 3 ] 樊重俊. 架构钢铁企业信息化管理蓝图[J ]. 中国制造业信息

化 ,2006 ,35 (9) :1 – 41

Case Study of IT Planning for Wanhua Group

FAN Chong – jun

(University of Shanghai for Science and Technology , Shanghai , 200093 , China)

Abstract :In order to support the new group management mode , Wanhua Group puts foreword an Information

Technology Strategic Planning (ITSP) Project. It gives summary and analysis of this ITSP project about the

background , methodology , result and benefit. As a typical group company in China chemical industry , the

case study of Wanhua Group is helpful for those similar enterprises.

Key words :Management Information System ; Information Technology Strategic Planning ; Enterprise man2

agement ; Group Management Mode

12

2006 年 12 月 中国制造业信息化 第 35 卷 第 23 期

来源：非著名IT专家