以人为本是企业文化的主旋律——华为公司基本法辅导报告之四

以人为本是企业文化的主旋律

——《华为公司基本法)辅导报告之四

孙健敏，中国人民大学教授，《华为基本法》人大六君子之一

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随着我国经济的发展,越来越多的人认识到:市场经济的竞争归根结底是人才的竞争。企业最重要的资源是“人”，最严重的问题也是“人”。人力资源是我国最大的资源,然而,对很多企业来讲,人力资源又是最短缺的资源。员工能力的高低,在很大程度上决定着企业水平的高低;员工的喜怒哀乐在很大程度上决定着企业的喜怒哀乐。没有优秀的人才,就不会有优秀的企业，已经成为人们的普遍认识。正如任总指出的:“只有人才辈出,往开来,才会有事业的兴旺发达”。

实际上,我们不缺人,缺的是优秀人才。可是,如果说我们缺人才,似乎也不正确。某些人才学家认为人人都是人才。所谓庸才”,不过是放错了位置的人才”。如果说缺乏人才,首先是用人和管人的人没有用好管好人，或者说是用人的人缺乏”伯乐“的眼光。因此，人才的竞争不仅仅是吸引和留住最优秀的人才，更重要的是对创造力进行管理和对潜能进行开发。

作为企业管理者，核心任务是选才、用才、育才和留才。那么，如何选?如何用?如何育?如何留?为什么高薪不是留住员工的唯一方法?这些都是管理者必须回答的问题。

俗话说：人心不同，各如其面。每个人都是不同的。作为企业管理者，你不可能期望每个员工都一样。如何使能力有别、心态各异、千差万差的人组织在一个群体中，为一个共同的目标而奋斗，这是每个管理者不可回避的问题，如何使人尽其才”落到实处，也就表现出不同管理者的认识和能力差异。因此，对人的认识和理解，是企业管理者远见和胸怀的重要体现；把人放在什么位置，也是衡量一个组织有效性的关键因素。

《华为公司基本法》(以下简称《基本法》为我们提供了一个全方位、多视角、深层次的立体画面，使我们得到观察和感受到华为公司的企业文化处处渗透着“以人为本”的现代思想，并且有效地把这种思想变成切实可行的制度和方法，贯穿于企业经营管理的各个环节和各种规章制度中，为今后向世界级企业的冲击打下了坚实的基础。

人类对自然和社会的认识，遵循着实践一认识一再实践—再认识的螺旋式循环往复的过程。《基本法》的诞生，是这个过程的重要环节，是华为公司在探索世界级的道路上迈出的重要一步。

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文化是协调个人和组织关系的“粘合剂”

任总讲过，“建立以国家文化为基础的企业文化是公司全体员工的粘合剂，它是企业发展的灵魂，管理的精髓，规范员工行为的准则，增强沟通与理解的桥梁”。

任何一个组织都是由人组成的，为某一目标而奋斗的机构。凡是由一群人构成的组织，就需要一定的程序和规矩来协调和规范人的思想观念和行为方式，以保证组织成员都朝着同个目标而努力。这一点，不必从管理的角度，就算是从一般社会生活的角度也是完全说得通的。梁漱溟先生对此有过精辟的论述：在大团体中一办公机关，应付众人，处理百事，只有订出律条而拘守之，无论什么人来一律看待，然后乃少废话，免纠纷，公事进行得快，而秩序以立，群情以安。其中虽不免忽视个别情形，而强不齐以为齐，竟不洽情不中理者。却是不如此，大事小事都将办不成。法治之必要即在此。哲学家冯友兰先生讲过：“人都生活，其生活必多少依照一种规律。犹之乎人都思想，其思想必多少依照一种规律。一种规律，为人底思想所必依照者，即是逻辑底规律。这规律并不是人所规定底，以硬加于人底思想着，而是一种本然底规律，为人底思想所本须多少依照而不可逃着。”可见，任何组织都需要一定的章法来规范成员的思想认识和行为。这种章法，界定了组织可接受的东西和必须拒绝的东西包括是非标准和好坏标准。这种章法和规矩的正式化，也就构成了一个组织的核心价值观。

现代的组织理论告诉我们：一个组织的有效运作，离不开意识形态的作用，具体来讲，就是企业文化的作用；仅有文化不够还要有志同道合的奋斗者即具备相容性格特点的成员；要有参与的有效机制；最后，要有有效的管理，使上述的一切在平衡和协调中运作。这就是管理制度的作用。

当然，集体生活只是人的全部生活的一部分，人还需要自由，需要单独生活。既然人有独处和自由的需要，为什么还要加入一个群体或组织呢?这是因为群体或组织可以满足人们在单独存在时不能满足的需要。具体表现为：

第一， 满足安全需要

通过加入一个群体，个体能够减少独处时的不安全感。个体加入到一个群体中之后，会感到自己更有力量，自我怀疑会减少，在威胁面前更有韧性。

第二，满足地位需要

加入一个被别人认为是很重要的群体中，个体能够得到被承认的满足感。

第三，满足自尊需要

群体能使其成员觉得自己活得很有价值。也就是说，群体成员的身份除了能够使群体外面的人认识到群体成员的地位之外，还能够使群体成员自己感受到自己存在的价值。

第四，满足情感需要

群体可以满足其成员的社交需要。人们往往会在群体成员的相互作用中，感受到满足。对许多人来说，这种工作中的人际相互作用是他们满足情感需要的最基本的途径。

第五，满足权力需要

权力需要是单个人无法实现的，只有在群体活动中才能实现。

第六，满足实现目标的需要

有时，为了完成某种特定的目标需要多个人的共同努力，需要集合众人的智慧、力量。在这种时候，主管人员就要依赖正式群体来完成目标。

人是社会的人，人的本质在于人的社会性。因此，对人的尊重，个人价值的实现，首先是通过群体的活动，在组织和社会中体现出来的。对于华为人来讲，每个员工的社会性是在与全体华为人一起团结拼搏的过程中体现出来的其实，这种思想并不是我们的独创，先人早就认识到这一点政治学家华菜士认为：“人的冲动和思想产生于他的本性和他所处的环境之间的关系之中”。

个人在与组织及其成员交往的过程中，必然以某种方式进行活动，这些活动方式，天长日久就会变成一些规矩、章法，从而进一步概括为文化。每个人都有自己的思考、感受和活动方式霍夫斯塔德认为，人的这些思考、感受、活动就是人的心理程序，或者叫心理软件，集体的心理软件就是文化。因此，文化总是集体现象，有集体才有文化，因为它至少在一定程度上是生活在同一社会环境中的人分享的东西，是在其中生活的过程中学习和掌握的东西，这是一种集体心理程序，这种程序把一个群体的成员与其他群体区别开来。

人通过自己的选择来建立各种不同的活动系统类型，而这些活动系统就是各种文化。世界各种文化是人类的创造活动，是他们建立起来的生活在一起的各种活动类型。

现代化企业经营早期研究的实例之一有这样的一个结论：公司企业中的工作群体能够建立他们自己独特的小文化，而这些小型文化既可能伤害企业经营业绩，也可能有助于提高企业经营业绩。从实践来看，企业文化的形成，一般经历了如下的模式：首先是创业者一种经营思想或战略，并通过某些制度规定来实施这些战略；其次，企业员工根据经营思想、经营战略指导自已的行为，进行实际操作；再次，企业出现企业文化，它包含了企业创新思想和经营战略，同时也反映了人们实施这些战略的经验体会。

文化一旦形成，对于组织成员就产生了角色规范和价值导向的作用。这种对群体角色的认同，实际上就是对于文化的认同。这种认同，最终是以社会角度和心理契约的形式发挥作用，使组织对员工和员工对组织能够在共同的平台上相互作用，共同发展。

员工对文化的认同程度，在很大程度上决定了员工工作的的努力程度和贡献程度。当你认同公司的宗旨时，当你体验在共同的设想中有你的一份时，你就会感到自己在从事终身的工作而不是临时性的工作。当一个人把自己所从事的工作看成是终身工作时，他自然就会全力以赴地达到忘我的境地。而公司的宗旨或使命，往往是由高层管理者自己的希望和想象演变而来的。接下来，管理者的任务就是要把高层的愿望和希望变成每个员工自已的理想。把想象和组合转变成人们的日常行为的唯一途径，是在公司的日常环境中使公司人员具有崇高的信念，这些信念就是我们所提倡的公司文化或企业文化。这就告诉我们文化的价值导向作用和粘合作用。

当组织形成了一定的文化，成员就应该也必须主动适应这种文化，实践这种文化。组织与个人的关系，任何时候都是相互作用的关系，组织为个人的发展提供机会和途径，这种机会和途径不是凭空产生的，而是组织成员共同劳动的结果。因此，组织成员一方面有权利利用这种个人发展的机会，同时也有责任和义务进一步创造这样的发展机会，使组织中每个成员的发展和成长都成为可能。

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尊重人性是以人为本的理论基础

国内很多企业都提出了以人为本的管理思想，却未能很好地说明究竟什么是以人为本。华为公司并没有明确提出这个概念。但是，纵观华为近十年的实践，以人为本是华为公司企业文化的核心，也是华为管理实践的真实写照。

总结华为的发展历程，我们认为以人为本至少包括下列内容:

承认人的需要，满足之；尊重人的个性，容纳之；

重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；

统一人的思想，引导之；把握人的行为，规范之；

鼓励人的创造，奖励之；构造人的环境，提高之。

上述内容，大多与人性假设有关。值得注意的是《基本法》勇敢地提出了公司关于人性的基本假设。人性假设，从古到今，一直是一个招惹是非的概念。中国历史上曾经有过性善论、性恶论、有善有恶论、无善无恶论等等。西方的管理学思想史上，产生过关于人性的X理论(经济人)、Y理论(社会人)、Z理论(自动人)等。华为公司《基本法》的人性假设，充分体现了公司对人的重视、信任和善意而崇高的期望。

1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

3、工作态度和工作能力应当体现在工作业绩的改进上。

4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。

5、员工未能达到考评标准的要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

这是对华为公司员工最好的尊重方式，最大的认可。也是员工体现个人价值的重要基础。

华为公司70%是英雄，是优秀员工。任总在《不要忘记英雄》一文中明确指出：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互助着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义”。把70%的员工作为英雄，这是历史性的思想观念的突破，有人认为都是英雄就都不是英雄。其实不然，把30%是70%的员工作为英雄，在对人的认识(人性观)上存在着本质的差异。70%是英雄说明人的本质是好的，绝大多数人是好的，这是对人的信任和尊重，对下属和员工的信任和尊重，正如《基本法)中的人性假设所陈述的那样。相反，则是不信任，不尊重。

华为追求的是“无为而为”和“无为无不为”，通过人性假设我们不难看出华为公司对人的信任，不强求员工去表现出某种行为，而是假设人们会自然地表现出这样的行为，人们会主动地追求优秀和成功，管理者的任务在于为人们追求成功提供必要的条件和渠道。

任总在谈到《基本法》的作用时明确表示：“《基本法)不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制、促进核动力、电动力、油动力、煤动力——一起上，沿着共同的目标，是使华为可持续发展的一种认同的记录。“

许多人认为近代西方商业和工业革命主要得益于自由贸易和技术进步，却不去深究导致这种自由和进步的文化和社会原因。谁也不能否认，如果没有文艺复苏对人类本质、人的尊严、人的个性、自由的发展与肯定，没有启蒙运动对阉割人性的神性的否定和摒弃，没有人道、理性和科学的人文精神，西方文明的脚步就难以跨过中世纪人性枯萎的莽原，就不会有近代资本主义市场经济与科学技术的发展，就难以诞生工业革命。

我国的实践也充分证明了人文精神在社会发展和经济发展中的作用。如果没有改革开放后的解放思想、实事求是的务实精神，没有社会的民主化、法制化的理性精神，没有对僵化的计划体制对人的个性、尊严、自由束缚的解放，很难设想我们会有今天的成就，也就不会诞生邓小平理论。

对人性的假设，直接决定着对员工需要的假设。需要是人的一切行为的原动力，同时也是决定人们情感反应的基础。人的需要是多种多样的。“自我需要感受和享乐，需要感情和支持，需要思考和追求真理，需要依赖和超脱，也需要权利和统治，这些需要的强度则各不相同，并且全都是合法的。”马斯洛的需要层次理论已经被人们讲滥了。但是，真正去实践这个理论还有一定的距离。管理者或许能找到标准的术语和方法，但不能指望完善的标准和员工们没有感情的行为。管理者必须面对“完整”的人，而不仅仅是他们的技术和能力。因为员工希望被作为人看待，组织起码要认识到员工的需要、想法和愿望。同时，管理者必须帮助人们满足他们对归属、对自己感到重要，对感到自己是他所在的组织中的一个重要成员的自然愿望的追求。如果管理者把员工当人来看待，承认他们对于归属的需要，对于成就的需要，对于视自由和权力的需要，倾听和尽可能注意到他们的抱怨，通过吸收他们参与对工作条件和其他事情的决策，使他们感到自尊和鸡重的满足，那么，组织的士气一定能够得到改善，员工们自然就会全心全意地努力完成自己的工作。

精神需求虽然是人的最高需求，但并不是人的唯一需求坦率地讲，计划经济体制下我们从没有放弃用精神力量来激励全国人民为实现共产主义而奋斗。可是，为什么经济建设没有搞上去呢?原因在于只抓了精神文明建设，忽视了物质文明建设。华为公司在强调人的精神追求的同时，没有把人放在真空里，而是把人放在现实中，科学地认识人，客观地对待人。《基本法》告诉我们：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓实事求是是我们行为的准则”(第四条)。“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理回报”(第五条)。所谓回报，实际上就是满足员工的需要。一个群体要满足成员的这些需要，就必须制定一系列的规章制度来进行协调和统筹。因为群体成员的多样性，不可避免地导致需要的相互冲突。而企业与一般的群体和组织不一样，企业有自己盈利的根本目的，有自己的追求目标，企业不能只为满足群体成员的需要而存在。因此，如何衡量一个组织在实现自己目标的过程中满足成员需要的程度便成为评价一个组织有效性的主要指标。组织制度或条文的确定，是有利于组织利益呢，还是有利于成员的利益呢?如何判断一个组织的运作是否有效呢?如何证明这些条文或制度不是形而上学呢?信息社会中组织的作用是不以人的主观意志为转移的。当然，对组织运作有效性的评价，可以采用不同的标准。目前，理论界认为组织的有效性至少包括下列因素：

利润：可以用多种方式衡量，如毛利、纯利等。

增长：可用多种不同的方法衡量。如销售额的增长、利润的增长利润率的增长、产品的增长、员工收入的增长等。

资源取得：组织获得资源的能力，可以用资金、原材料、劳动力、新观念等来衡量。

适应性：组织适应各种条件变化的能力，这些条件变化包括供应商、客户、竞争对手、内部管理、员工等。

创新：组织在新产品、新服务方式、新技术和新管理制度方面的创新能力。

生产率：组织以最小的成本或费用产生最大价值的产品或服务的效率。

顾客的满意度：顾客对组织所提供的产品或服务的满意程度。

员工的满意度及忠诚度：组织成员对所在组织的满意程度度和忠诚性程度。

显而易见，如果根据上述所有的因素来衡量，没有任何一个组织是有效的。正因如此，不同的组织在设定自己的目标和追求时才有了不同的选择，从而导致了不同的目标追求，采用上述因素中的某个或某些因素来评价组织的有效性或组织经营的好坏。华为公司的实践告诉我们，一个公司若只追求短期的利润缺乏长远的目标，不把客户和员工放在第一位(尊重人)，不让每个人充分发挥自己的聪明才智(实现个人价值)，不鼓励集体奋斗(寓个人主义于集体主义之中)，就算可以取得一时一事的成功，却决不可能取得长久的成功，更不用谈进入世界级企业排行榜了。

“华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开”(第五十六条)。

“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重人性，集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”(第二条)。

华为公司一直在追求通过员工的成长来实现组织的成长。把人的发展，也就是员工个人的发展放在第一位，通过开发人力资源，促进公司的整体发展，鼓励员工牺性小我，溶入大我，是华为公司重要的发展战略。《基本法)明确表示：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”(第九条)。

在解决分配问题时，我们不仅追求公司发展，也追求个人的发展。“衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识”(第二十条)。

我们不追求完美，“完美主义就是唯心主义”。我们也不认为人有七情六欲就不完善了，就有问题了。我们通过满足员工的精神追求，来调动其工作的热情和动力，通过满足其物质的需求，来避免员工的抱怨和不满。公司全力尊重员工的需要，尽量满足员工的需要。人们越来越认识到在公司的生活同人们的日常生活二者之间的联系性。不可能设想在公司内工作的人们都生活在真空中。正如任总所说：“要使人的品德高尚，就要创造他可以高尚的基础，没有这个基础，他是高尚不起来的。“

华为公司满足员工需要的方式是多种多样的。“华为可分配的价值，主要为组织权利和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇”(第十八条)。即通过各种不同的方式来满足不同员工的不同需要。

当然，华为公司并不是无原则地满足员工的各种需要。前提是员工须用自己的聪明才智为公司的发展作出贡献，作为回报，公司为每个员工提供相应的报酬。这里的交换标准恰恰是漏建立在共同文化基础上的“心理契约”。

共同的意识形态是社区命运的决定因素，也是组织命运的决定因素。当组织成员对意识形态的兴趣降低之后，组织的生命力也就随之减弱了。这就是价值观的作用。它决定了一个组织或一个人追求目标的高低和实现价值目标的手段，对于企业来讲，它还会决定这个组织的产业发展方向、产品质量以及客户满意度。

华为的实践告诉我们，华为公司在一次创业过程中，始终不忘把人的精神追求放在第一位，他们不仅追求是什么”(成为世界级高技术企业)，更关心“为什么”(为振兴中华，以产业报国)。这种崇高的理想和远大的目标，在《基本法》的第一条就开宗明义了。这一志向和追求难道不是华为公司中以人为本、不单纯追求经济利益的“独立宣言”吗?

华为是通过远大的理想和抱负，吸引和凝聚了一大批有雄心大志的英才。这种远大的理想和抱负，为青年人的成长和发展提供了一片广阔的天地，“在那里你们是可以大有作为的”。这说明，华为公司从来是把人看成具有精神追求的高级动物，我们不像许多其他公司，只在满足员工的物质需求上做文章，从一开始，我们就认定人的精神需求是第一位的，满足员工的精神需求恰恰是一个成功的公司必须面对的问题。“当一个人把自己的理想和祖国的前途、民族的命运、自己和家人的幸福结合起来的时候，才能真真实实产生一种净化自己的能量和动力。“

任总指出：“《基本法)是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和大目标上的追求。”显然，华为公司的高层管理者，并不满足于员工行为上的服从和统一，更追求在思想认识上的统一和对事业与文化的认同，如古人云：“圣王不务归之者，而务其所以归”(吕氏春秋 功名)。

因此，华为的员工才会发出由衷的感慨：“华为是梦想实现的地方。”

正是这种对共同理想和目标的追求，使全体华为人凝聚在一起了，形成了巨大的聚变效应和聚变动力。正所谓“道不同，不相为谋”。

以人为本不仅是管理者的责任，同时也是员工的责任。如果说组织尊重人性的最好方式是努力满足员工的各种需要，那么员工又以什么方式来体现组织尊重人性呢?对员工而言，以人为本就是要适应和实践公司的文化，严于律已，扎扎实实做好每一项工作，从我做起，从现在做起，在本职岗位上兢兢业业，以全部的精力投入工作，以服务的态度与人合作。尊重是相互的，我们不仅要求管理者尊重下属，同时，下属也应该尊重管理者。华为的员工正是这样的员工。华为有一大批默默无闻的英雄，他们在自己的本职岗位上奉献着聪明才智。正是有了他们的无私奉献，才有了华为的闪光业绩。

3

统一价值标准是实现以人为本的思想保证

人的价值在于创造，在于奉献，在于为人类社会的发展贡献一份力量。要创造，要奉献，就需要具备一定的知识和技能。人是知识和技能的载体和创造者。创造是人的本性，是人类社会赖以存在和发展的根基。然而，有知识或技能，并不意味着就有价值。对于公司来讲，“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。(第十六条)。劳动也好，知识也好，都是人的活动或活动的结果，企业家本身也是人，资本需要人的运作才能创造价值，因此，一言以蔽之，是人创造了公司的全部价值。这好像又回到原点上去了。其实不然，人的本性是什么?创造。至少我们把人的本性看成是知识和创造。因此，才会产生根据知识和创造来分配资源、来回报员工劳动的实际行动。

如何认识和评价知识和创造的作用，是一个人价值观的体现。我国一直在提倡尊重知识、尊重人才。邓小平同志早就明确提出了“科学技术是第一生产力”的重大命题。可惜的是，很多组织把这种认识停留在口头上或书面上，没有落实到实际行动中去。华为的成功之处在于他们实践了这种价值观念。他们不仅是这样讲的，而且是这样做的。通过公司的实践，把这种观念贯彻到每一项工作中，渗透到每一个员工的心里。

知识是一种客观存在，本身不具有力量和价值。知识的价值是针对于使用知识的人而言的。所以，同样的知识，在不同的人眼中，价值是不相等的。同样掌握某种知识的人，在不同的人看来，其价值也是不同的。

人有知识和创造能力，所以人是一种资源。但资源不等于资本。当我们大张旗鼓地倡导人力资源的重要性时，我们并没有忘记，我们是在思想上把人作为最大和最重要的资源，而资源本身并不等于资本。资源的合理开发和利用才是资本。因此，如何发挥人力资源的作用，如何变资源为资本，是人力资源管理和开发要解决的核心问题。换言之，人是资源，只说明了一种客观事实。如何使这种资源发挥作用，或者说如何开发这种资源，使其产生价值，这是管理者要解决的问题，尤其是高技术公司的管理者要解决的问题。

创造力并不是简单的创新和无限的自由，创造力也是有限制的。当它运用不同寻常的思维方法时也一定不能违背正常的思维方法—或者更确切地讲，它必须是某种能让正常思维迟早会理解、接受和欣赏的思维方式，否则，其结果就是古怪的而不是创造的。

“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障”(第五十五条)。

“科学知识不是决定论，而是抓住自由的一种手段”。也就是说，知识本身不足以说明一切。关键在于如何使用知识，如何使知识产生价值。

在工业化时代，战略资源是资本。公司的唯一目标，就是不断地赚取利润。在信息时代，战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径，就是利用这些宝贵的商品，即利用存在于雇员本身的这些资源，使其最大限度地发挥作用。

因此，在人员录用上，华为公司重学历而不唯学历，重在创造和贡献。“公司依靠我们的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘录用中，注重人的学历、素质、潜能、品格和经验”。(第六十七条)。“华为在使用干部上决不能迁就，决不因其资历到了就要安排到某个位置上去。

在价值评价的标准上，华为一贯坚持“实践是检验真理的唯一标准”的原则。实事求是是我们党的基本原则，遗憾的是很多企业没有把这个原则落到实处。华为做到了，知识也好，创造也好，关键是要有行动，用实践来说明知识和创造的作用。华为鼓励一般管理人员和全体员工要“做实”，正是实事求是的表现。做实，就是要有具体行动，要有结果，而不是空谈或口头革命派，“清谈误国”。其实，华为的高层领导本身就是务实的典范，正因为他们不图名，不图利，脚踏实地，勤勤恳恳，才赢得了员工的信任和爱戴，才树立起实事求是的价值标准。

创造不是随便进行的，不完全是随心所欲的，而是在继承的基础上发生的。任何创造都不可能离开前人的工作而独自建筑空中楼阁。如托夫勒所说，“未来的创新将来自跨领域的行业，这就要求不同行业间和不同部门间的交流和联合。创新实际上是融合，促进产业间和部门间的交流，这就要求我们加强团体和社会意识，充分实践创造力的团体理论。任何创造都不可能离开别人的前期工作，反之，离开别人工作的创造必然是脱离现实基础的创造，必然导致不必要的浪费。如毛泽东所说：“人类必须不断地总结经验，才能有所发明，有所创造，有所前进。”

创造是一种集体活动，尤其是技术报告，需要一批人的协同努力。从科学技术的发展史来看，科学技术中心的四次转移和三次工业革命，使得今天的发明创造很难由单个人来完成，科学技术人员单枪匹马地成为发明英雄的时代已经一去不复返了。任何何单独的个人，若离开别人的协助和帮助，都难以有所作为。

具体到组织内部，这种协助和帮助就成为个人之间和部门之间的互助和共享。华为强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统，正是建立在对于创造活动群体动力特点的认识基础上。高技术公司的资源优势就是技术领先，而技术领先需要不断地创新，创新是一种群体活动。这就要求公司员工发扬集体奋斗的精神，充分利用求助系统，避免单兵作战，避免个人英雄主义，在集体奋斗中实现自我价值。

知识是需要继承的，在继承中发展，一个人的发明创造，不可能离开前人的劳动。实际上，不仅是科学技术的创造，任何建功立业的人，无论从历史还是从现实来看，决不仅仅是由于他们个人的伟大或崇高，而是在群体的基础上，在一定的环境和条件下，由共同作用的一群人所决定的。拿破仑雄踞欧洲，鄙视那高耸的阿尔卑斯山，是因为他身后有着数百万的士兵和民众；引兵百万，曾经饮马长江傲慢地发出只需投下一根马鞭，便可断流的符坚，到了兵败淝水时，则变成了八公山上，草木皆兵。

英雄是时代的产物，不同的时代有不同的英雄。若没有这样的英雄，人们会创造出这样的英雄来。这是历史的规律，也是群体的运作规律。正如任总所讲的，实际上，群体奋斗并不磨灭个性。我认为日本人在这方面是很优秀的。日本人很团结很讲群体奋斗，但是每个人顽强地表现自己的欲望又是如此之强烈。

在组织的发展过程中，正是由于知识，或者说由于创造，才为我们带来了附加价值。因此，人的价值就在于用自己的知识为组织提供价值。

霍夫斯塔德在一项经济发展速度的研究中得出结论：集体主义的价值观(主张团体利益优先于个人利益)是一个社会经济发展的必要条件，如香港新加坡、日本、台湾等经济快速增长的国家和地区，都是集体主义倾向的。哈佛大学的教授洛奇和涡格尔也持同样的观点，他们在《意识形态与国家竞争力)一书中衡量了9个社会的集体主义观念，发现依照高低顺序分别为日本韩国、台湾、德国、法国、巴西、美国、英国和墨西哥。他们进一步发现，一个社会的集体主义意识与十年来该地区的复合经济成长率世界市场占有率、以及投资占国民所得的比例高度相关。

近年来，对于集体创造和团队的研究表明，集体意识和团体奋斗是企业发展的最重要推动力量，即使在个人主义盛行的北美也如此。因此，西方社会转而追求后资本主义社会的共同价值观”。可见，通过群体的追求来实现目标，包括经济发展的目标，是全球性的趋势。

华为公司员工提出的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，真正体现了团结奋斗的实践。通过团结奋斗，华为形成的是最一个有机的整体。在团结奋斗中实现的，不仅是哪个人的价值也不仅是哪个部门的价值，而是整个组织的价值，这种价值所带来的荣誉，是结构性的，而不仅是部门性的或个人性的。因此，我们强调的团结，应该是结构性的团结，是对整个组织而言的团结，是以企业文化为核心的团结。这样的团结才有意义，才能真正形成合力，巩固我们的核心能力，才能无往而不胜。

大凡公司之间的较量，都是人才的较量，这种人才的较量，不是人员多少或人才本身的优劣的较量，而是对于人才的潜能管理和开发水平的较量，是如何发挥每个成员能力的较量，是对人才的协助作用的利用能力的较量。

因此，任总说：“人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场是企业的财富，而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”对人的能力的管理，尤其是对人的创造性的管理，这是当今企业管理的难题，不仅在实践中，而且在认识上，因为很多人并没有认识到知识和创造的价值。正因为对人的能力的管理是企业竞争的根本，因此，《基本法》明确界定了企业家和管理者在创造公司价值中的作用。

4

鼓励创造是实现以人为本的主要途径

创造活动可以被看成具有双重的作用：它增添和开拓出新领域而使世界更广阔；同时又由于使人的内在心灵能体验到这种新领域而丰富发展了人本身。创造的成果不仅是可见的，而且在许多方面也是不可见的。这个摸得着、看得见、听得到的世界与那通过探索外部世界与人的心灵而将可发现的新世界相比是非常渺小的，这确实就是产生创造力的永久的前提。培根说：在所有的能为人类造福的财富中，再没有什么能比改善人类生活的新技术、新贡献、新发明更加伟大的了。因此，他提出了“知识就是力量”的著名命题。问题在于，知识本身还不足以形成力量，而是创造和使用知识的人使知识产生了力量这就带来了问题：如何创造和使用知识?创造和使用什么知识?

托夫勒在《未来的冲击》中指出：人可以制造出自己的生物碳摹本一一同自己一模一样的另一个人，在为期不远的将来，人们不但能重新设计出一个人的身体，而且将重新设计整个人类。

但是，很遗憾，虽然我们人类有无穷的创造力，却没有创造出开发我们自己能量的技术和方法。正如美国社会人类学大师莫里斯所说：“我们还不知道怎样开发我们的人力资源。我们还没有设计出一种比原子弹更有威力的心理炸弹。我们能够用原子分裂来释放巨大的物质力量，我们怎样才能够在我们自己封闭起来的力量内部引起分裂，以便相应地释放出巨大的人力来呢?”

如果人的潜力和人的差别得到尊重，自我创造的方法必然是多种多样的。华为公司通过“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会”(第十三条)来提供人的创造力发挥的条件，来鼓励员工全力以赴地进行创造。

知识不像宇宙中的其他力量，它不受物质不灭定律的支配，知识可以被人创造，被人毁灭，而重要的是知识在合作时有增效作用，也就是说，整体大于部分的总和。这种互相利用，互相启发，在继承基础上的创造和革新，需要一种有效的运作机制，需要人们从思想上创造，而不仅仅是技术上创造。思想上创造，就是任总所说的“在思想上艰苦奋斗”。

任何创造都需要一定的环境条件，不可能在真空中产生。研究表明，有利于培植创造基因的文化环境有以下特征:

1、文化手段的便利。贝多芬没有产生在非洲，也没有产生在文学哲学、科学都非常发达的英国，而是产生于德国，充分说明了音乐环境的重要性。

2、对文化刺激的开放；

3、注重正在生成的东西而不是已经存在的；

4、无差别地让所有的人使用文化手段；

5、活动和思想的充分自由；

6、接受不同甚至相反的文化刺激；

7、对不同观点的容纳和兴趣；

8、重要任务相互影响；

9提倡鼓励和创新；

10、不怕犯错误或对错误的容忍。

具备这样的条件，自然会产生重大的创造和革新行为。“我们要营造一种氛围，土博土不比洋博土差，中国人在中国的土地上也有所作为”。

当然，目前我们还难以提出一套有效的手段或方法来判断个人是否具有创造力以及创造力的高低，但我们知道创造所需要的条件和环境，我们努力构建和提供这样的环境，有创造性的人自然就会脱颖而出了。

创造最有利于个人成长环境的公司将可吸引大多数有才能的人员。在激烈的人才竞争中，能够对劳动力卖方市场造成影响的重要因素是为个人的成长提供机会的组织。在最出色的公司中，个人的成长和公司的发展互为补充，相辅相成。

这与传统假设是完全不同的。传统的假设是，一个人被雇用于某个组织，是为了有利于组织的发展，或者是因为能为组织带来某些好处。但是，在劳动力卖方市场的情况下，不同公司之间为优秀人才展开了激烈的竞争，这就对人员雇用提出了一个新的要求，除了从公司的角度考虑问题外，还必须考虑员工个人的利益，即在公司从员工那里获得好处的同时，员工也应该从公司那里获得好处。这就是在公司成长发展的同时，也能使员工个人获得成长和发展。当然，这并不是说公司要成为福利组织或利他组织。公司永远是功利性组织，这是毋庸置疑的真理。问题是如何使组织的成长发展和员工个人的成长发展协调同步。华为公司司的实践，为我们提供了值得借鉴的模式。

公司对个人成长发展的许诺反映在既有民主，又有集中；既有纪律，又有自由；既有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼的局面。

人民捷运公司的信条是：工作必须为有关个人提供一种成长的机会。尽管工作的方面可能是日常性的，但工作的全部内容则必须多种多样，以便为个人的成长提供足够的精神刺激。

3M公司的哲学是：“关心独立思考和企业家精神并不是我们取得成功的途径之一，而是唯一的途径。”

“职务的范围应设计得足够大，以减少协调和提高任职的挑战性与成就感。……所有职务都要以职务说明书的形式，对职务的性质和包含的工作内容、职务的隶属关系和职权，以及任职资格作出明确的规定”(第四十条)。

华为公司要求员工“爱一行，干一行；干一行，专一行”。一个人只有热爱自己所从事的工作，才能专心致志，全力以赴。当人们对自己所从事的工作感兴趣时，就会主动地为自己提出工作的高标准，并作出承诺，而不是分配或要求他工作，这样，人们就会在工作中得到提高和成长。

管理者的作用在于造就并维持一种有利于个人成长的环境，以及创造有利于公司发展的机会。任总指出：“任何一个快速发展的环境都会给人们充分表现自己，充分施展自己的才华提供一个很好的舞台，从而造成思想的繁荣”。

中国历史上春秋战国时期的思想繁荣、盛唐时期的人才辈出、水泊梁山之所以会聚集一百单八将，西方历史上文艺复兴时期的科学与艺术的兴盛，都是由于营造了一种有利于人才成长和发展、有利于创造发明的环境。

实际上，即使在美国这样充满创造思想的文化中，创造也不是遍地开花，而是有一定的地区性。如奈斯比特所分析的，大部分社会创新发生在这个国家的五个洲里，其他四十五个洲实际上是步人后尘。在追溯能为五十个洲中大多数洲最终接受的新趋势或新情况时，我们发现这五个洲一再成为新趋势的发源地。除了所有五个洲有五方杂处的特点外，很难说得出什么原因。人杂了就会带来创造力、实验精神和变化。这种能为创造提供环境的工作，恰恰就是管理者要做的工作。精明的管理者必然会尽其所能，为其下属的创新提供环境和条件。换言之，能否为员工的创造提供有利的条件和环境，就成为衡量一个管理者水平高低的重要指标。

在谈到王公大人治理国家不能得到所希望的结果，而导致国家贫困、人口减少、刑政混乱的原因时，墨子说，“是在王公大人为政于国家者，不能以尚贤事能为政也。是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之土寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已。”《墨子·尚贤上》

那么，如何使贤人增多呢?“譬若俗众其国之善射御之士者，必将富之，贵之，敬之，誉之，然后国之善射御之士，将可得而众也”。

究竟是人们的工作积极性降低了呢?还是人们的工作环境未能跟上当代工作人员的步调呢?研究表明，不是员工的积极性不高，而是公司的管理者未能为员工创造一种使员工感到心情愉快的工作环境。那么，人们希望在什么样的环境中工作呢?

1、工作中人们互相尊重；

2、有意义的工作；

3、重视工作质量；

4、有提高和发展自己技能的机会；

5、主管人员能倾听关于改进工作的建议；

6、执行指示时可以考虑自己的具体情况；

7、能了解自己工作的最终成果；

8、主管人员重视效率；

9、工作有一定的难度；

10、能及时了解工作的进展情况。

这样的工作环境是高质量的工作环境，高质量的工作环境不仅能够促进创造，而且使员工在其中工作的心情舒畅、愉快，干劲十足。具体说来，高质量的工作生活的特征包括以下几点安全感；平等的报酬和奖赏；工作环境中的公平赏罚；从官僚主义和上级强制中解脱出来；有吸引力的工作；丰富多彩的活动和任务；挑战性工作和良好的工作场所；自我决策或负有责任；学习与成长的机会；反馈、知识；与所负责任相应的权力—一工作授权；承认贡献—一金钱、社会和精神奖励；社会支持—信任同情和理解；前途光明；把工作成就与生活联系起来；适合个人爱好、兴趣和期望的选择。

因此，我们可以说，在任何一个环境中，不是员工的工作不努力，不是下属们缺乏创造性，而是管理者未能为他们提供积极工作的环境和条件。

华为公司为富有创造力和献身精神的人提供了一个平台构造了一种环境，使他们可以在其中尽情地施展才华，大显身手。

华为是从公司内部培养企业家，为员工提供一个宽松而又充满竞争的环境，让每个员工的聪明才智在这个环境中充分地展现出来。这种管理思想，在华为被称为“牵引机制”。我们认为，这是“解放知识”、“解放知识分子”的具体行为，是“发挥知识的作用、释放知识的能量”的具体措施。“在华为，提拔无限制、约束，年轻人有机会；辞职会立即批准，因为留人要留心”。“我们认识到，没有思想的突破，就没有技术的突破。思想突破，只有集体奋斗的平台、机制可以实现”。华为正是为广大的员工提供了这样一个平台的机制。华为要做的事，是“要造就和培养一批目光远大、思想敏锐、没有失败的压力和包袱，有着充足的资金“浪费”，不干绝对有把握成功的项目，敢于打破常规，敢于走别人没有走过的道路的一代科学疯子、技术怪人，把华为从技术创造引上思想创造”。

5

不断超越是保持以人为本的发展动力

只有承认自己的不足，一个人才能不断前进，不落后。所以华为要求员工，尤其是管理人员要认识自己的不足。

“一次创业给我们带来辉煌的同时，也沉淀下来许多问题没有解决，或者说，也正是过去的辉煌掩盖了许多问题与矛盾，更重要的是一次创业的成功很容易使公司的许多员工，尤其是中高层管理者沉迷于过去的成功，陷入自我陶醉与自我封闭的状态，不愿正视企业的危机与压力，不愿在超越自我的基础上，在思想和行动上接受新的炼狱，承担起华为二次创业的新的使命和责任”(彭剑锋：《论华为二次创业的内在关系与矛盾》)。

人有不足，而且需要不断地认识自己的不足。这就需要学习不仅个人需要学习，组织也需要不断学习。知识经济的一大特征是“千变万化”。有人说，对企业发生影响的因素不再是静止不变的，而是动态瞬变的。世界上唯一不变的就是变化。

因此，如何适应这种瞬息万变的知识经济环境，就成为身在高技术企业或高知识的员工不可回避的一个挑战。迎接这种挑战，唯一有效的办法就是不断学习，在学习中适应，在学习中对新事物和变化作出反应，这个过程，无疑也是创造的过程。

在不断变动的世界里，没有任何一门或一套课程可供你在未来使用，或可供你终生受用。“一招鲜，吃遍天”的时代一去不复返了。现在需要的最重要的技能是学会如何学习。任何能力都可能退化，任何知识都可能老化，只有学习能力，永远不会退化永远不会老化。它是我们人类适应环境、世代延续的看家本领。更是适应知识经济和全球性市场竞争的有力法宝。比你的竞争者学得快的能力也许是唯一能保持的竞争优势。

任总指出：“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。您自觉地归纳与总结，就会很快地提升自己。公司的发展，给每个人都创造了均等的机会。英雄要赶上时代的步伐，要不断地自我超越。”“人一辈子最大的敌人是谁?就是自高自大。所以我们要学习。“

华为公司市场部的集体大辞职，足以说明公司上下对于不断学习、不断提高、不断自我否定、不断丰富的认识和实践。正如孙亚芳常务副总裁所说，“集体辞职实质是在向每一个管理者传递这种压力，提出这种要求，学习、学习、再学习。提高、提高、再提高，敢于否定自己，敢于挑战自己。”华为不仅要求自己学习，还要求管理者在工作中通过下属的成长和发展来追求自己的成功。培养和指导下属，同样是学习的组成部分。“各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素”(第六十二条)。

我们将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合的开发方式。对各级员工每年的培训时间和脱产培训条件作出制度规定”(第七十三条)。

这种对学习的重视，在公司上下已经成为一种浓厚的风气。公司的各种培训接连不断。公司在追求“知识资本化”的同时，时刻没有忘记“资本知识化”，通过大量的投入，鼓励和促进员工的提高。这是典型的学习型组织的特点，在学习型组织里，人们全面关注未来包括未来事物的样式；管理就是抓住焦点问题，由其他人制定并达到短期目标；领导者用更大的目标创造并产生一个新的未来；学习型组织可以提供这样一种企业文化；每个人都是热情的学习者；每个人都是积极的贡献者；每个人都是老师、辅导员和教练；每个人都是自觉的管理者；每个人都是富有创造力的思想者；每个有利害关系的人都被卷入其中，从利益共同体，发展成命运共同体。可以说，华为公司就是一个学习型公司。

任总在界定《基本法》的作用时指出：“《基本法》将为我们提供认识事物的共同的价值基础，为每个员工的发展和成长，为每个部门的前进提供方向。这种方向不受个人情绪的影响。”

这说明，高层管理者意识到自己作为人的局限性，为避免不必要的决策失误，通过把企业家个人的创新意识和冒险精神规范化，把决策层的思想观念制度化，把公司一次创业时期成功的经验和失败的教训体系化，来保证公司的持续稳定发展，保证实现我们所追求的崇高目标。这是管理上升为理性层次的具体表现，是在“人治”走向法治，由必然王国走向自由王国的道路上迈出的脚踏实地的一步。

能够认识到要采取措施使公司的发展方向和员工个人的发展方向不受个人情绪的影响，这是管理者自我认识的一次超越。无独有偶，英特尔的总裁葛鲁夫也作过相似的论述。在决定放弃公司所擅长的存储器业务时：“我们即使在理智上已经决定要怎样做，感情上仍然很难接受这个新方向”。这位大老板进一混步指出：“商业界的人不仅是经营人，他们也是常人。他们有感情，他们的感情和企业的盛衰息息相关。”“当企业陷入困境的时候，不论你在商学院或管理培训班学到过什么分析数据的妙招，个人感情上的反应仍然比客观的分析要强烈得多。”这就充分说明，作为社会中的个人，管理者也不可避免地会犯错误，无论是由于个人感情因素的影响，还是由于能力因素的制约。一次创业时期，这些问题也许没有暴露出来，但并不等于不存在。管理者的远见卓识就在于能在繁荣和兴盛之时预见到未来发展的要求，把这些可能潜在的制约因素通过理性化的制度防范于未然之中。同时，这也是管理者实事求是、客观地看待自己和别人的“以人为本”思想的体现。

我们吃夜郎自大的苦头够多的了，我们不愿再做井底之蛙。我们是在坦然地承认自己不足和差距的基础上励精图治，奋起直追。

但是，承认自己的不足在一定程度上就是自我否定，这是个很痛苦的过程，真的不亚于“炼狱”。过去的成功，往往容易使人昏昏然不知所以然。在特定条件下的快速发展，容易使人盲目乐观，从而导致不切实际的虚夸。我们不应该重蹈50年代中国盲目追求大跃进的覆辙。

自我否定不仅是对管理者的要求，员工也需要认识自己的不足，不断进取和挑战自己。提高自己的境界，学习别人的长处，不以功臣自居，不搞本位主义和个人主义，这是任何要求进步的人都必须实践的行为准则。

我们中的大多数人有时是一个很大的队伍中的一员，一群人用一种特殊的方式一起行动——他们互相信任，互相取长补短，他们有着比个人的目标更大的共同目标，他们取得了特别的成果。我们的时代有许多经历过这种密切合作的人—在运动场上，在艺术创造中，或者在商业经营中。许多人说他们花费了大部分人生时间来寻找再一次那样的经历。他们所经历的就是种学习团体。

华为就是这样的团体。

来源：重读Huawei