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一年，选一个好平台
刚毕业进入社会，最重要的是如何衣食无忧地度过这个最脆弱的阶段，因为我们一没本事，二没钱。如果有一个公司愿意给你高薪，还有一个充满优秀人才和学习资源的环境，那是最好了。如果两者都不具备，那一个良好氛围的团队，周围有一、二高手愿意指点，有一个具备一定复杂度的业务可以做。这时的待遇基数很低，多点少点没有本质上的差别，优先选择团队。
只要这个环境能给你三年的稳定时间，让你掌握好做一个合格软件工程师的套路，你就算有了底牌，不再是光脚走在地上的人。再之后不管遇到什么难事，大不了跳槽嘛，此处不留爷，自有留爷处。
举两个我自身亲见的例子。
08年毕业那年，正好遇上金融危机，当年10月公司就开始裁员，好在我所在的部门当年业绩不错，被领导指名不要动。年会时看大家离别之际哭得稀里糊涂，我感受不深，直到半年后听一个同年毕业进入公司的同事讲他的被裁后的辛酸历程，才知道毕业几个月就被裁有多惨。没钱交房租，没钱吃饭，还要花钱找工作上，只能啃老了。吃点苦不算什么，管自己爸妈要点钱也不是大事，但对于一个人自小骄傲走过来的年轻人来说，过不了自己那一关。
我有一个同事2012年在人人网也经历过类似的事情。公司在2011年上市之后圈了一大笔钱，就在2012届毕业生中花大价钱从BAT手中抢了一大堆的优秀应届生，我同事就是其中一员。但12年下半年时业务发展不顺利，裁掉了一批，我同事也被列在名单中。刚毕业几个月，一个完整项目都没做完就被扔到市场上，还好那会儿移动互联网正红红火火，找到了一家中型互联网公司接盘。要不然凭他几个月的工作经验，估计只能去个小型创业公司混了。
三年，开始慢慢分化。
毕业之后这三年的成长速度基本取决于所在的环境质量，大厂中绝大多数的人都能顺利成长为高级工程师，不只是公司平台好，人也是掐尖招的嘛。在中小公司干的人也慢慢地能在公司的核心项目中担当主力了。只是，大家的区别越来越明显。
进入大厂的，在高并发、大流量、业务形态多、工程复杂度高的项目中被磨练着，加之公司丰厚的技术经验沉淀，一直接触到的都是业界最前进的工程理念。甚至有许多智商、情商高于常人的，在这个阶段就开始慢慢突显出来，而大厂每年都会挖掘出来一些明星新人，各部门的老板们也愿意捧一捧，以示自己团队建设得不错。比如，经常会听到XX部门的某个新人，一年一晋升，或者绿色通道经常为他打开。
而在小公司中干的，则开始陷入到一个又一个复杂度不高的中、小项目中，重复着许多从0到1的工作，或者即使有一个稳定的产品可以做下去，但用户量不大，在工程上不会面临多大的挑战，个人成长也很快就到了瓶颈。
有主动寻找突破的，开始跳槽找新机会：小厂往中厂跳，中厂往大厂跳。主动寻找突破的都是意愿、能力上没什么问题的，只要能跳过去，在新环境中往往能再次突破。毕竟，软件工程在绝大部分情况下，并不是一个高智商的事情，只要视野开阔，能了解到足够多的套路，有机会接触到足够多的问题，并用套路去解决它们，大部分人都可以迅速的成长起来。
我们从招聘的视角来看，一家公司在社招的时候，候选人一般两种：一种是同等级的公司之间互跳，这个很容易，大家彼此都有认同感。另外一种是次一级的公司向高一级的公司跳的，这种要么是候选人聪明、潜力大，要么业务匹配度高，有合适的坑。当然，也有特殊时期，HC放松进一批幸运儿的。
如果跳不到一个好的环境中，有些人就会陷入到同等水平的公司之间换来换去的局面，可能最初几次工资每次都能涨上一波，但由于个人能力上面没法突破，终归还是成为一个“解决浅层问题的高级工程师”，大概五年左右，在市场上能拿到的待遇也就到顶了。
当然，极端案例也有，大厂中也有混得不行而被淘汰的，小厂中也有赶上了风口，随着公司的壮大，个人被业务带着成长起来的。这些都概率比较低，不具备普遍性，不在我们的讨论范围之内。
十年，专业能力和管理转型。
先讲一下“专业能力”，这方面核心要看一个人是不是达到了专家级别。
毕业十年如果还达不到专家级别，那传说中的软件开发工程师“35岁”问题就会等着你。当然大多数企业都不会把它当作明规则，也不会拿这个理由开人，但以互联网行业20%的流动率来讲，离职很常见，年龄大的人一旦离职再想找到合心意的工作就很难了。要么降低要求，要么去低一阶的公司，比如，大厂的去小厂。慢慢地，越来要求越低，选择范围越来越小，最后直到彻底找不到工作。我曾经见过几份70后软件开发工程师的简历，扫一眼判断下没有达到专家水平，都是直接毙掉的。
如果达了到专家级别，则工程师的生命周期大大延长，即使年龄问题依然会影响到职业上的选择空间，但至少不会被传说中的“35岁”问题搞到没饭吃。我认识的大龄码农，最大的一个今年48岁了还在一线当技术Leader，这个人很有激情，经验丰富，没有什么技术问题是他应对不了的，是一家小公司的镇店之宝。
讲完“专业能力”，接下来讲讲“管理”。
我在过去的多篇文章中提到过一个观点：专业能力取决于环境和个人奋斗，而“管理”核心要看组织需要。
一个工程师最初走上一线管理岗位时，一般会有这么几种情况：
最常见的一种，是因为专业能力优秀，而且勇于任事，凡事冲锋在前，如果组织上正好缺一个Leader，那他就被安排带团队了。
有的是“因为信任，所以简单”，比如，一个高阶Leader跳到新公司之后，把原来的老下属一起带过来，顺道给个Leader的位置，快速把团队搭建起来。
有的是“降维打击”，原本在大厂做开发，大厂优秀人才太多，不好混出头来，自己又不愿意一直当个大头兵，跑到小厂混个Leader岗也是条路。
以上，不管哪种情况，其实一般都不算真正的管理岗。我个人的看法，并不是说带人了就是管理岗了，也不是一定要带多少人才算管理岗，核心要看是否在一个需要带团队拿结果的位置上。如果一个工程师从自己拿结果变得可以带团队拿结果，那他就转型为一个成功的管理者了。
聊到这里，管理的核心逻辑就出来了：带团队、拿结果，缺了哪个都不算管理岗。
我之前刚开始带团队时，遇到很多事情总是犹豫不决，直到一次在大厂参加管理者培训被一句话点醒了：管理权限是组织赋予的，管理者的第一任务是去拿业务结果。在这个原则之下，你PUA也好，Nice也罢，凡事安排下去自己天天6点下班也好，事事亲力亲为每天干到半夜也罢，组织不关心，组织关心的是你能不能拿到结果。
听说阿里有一句土话，“为过程鼓掌，为结果买单”，我觉得说出了“公司”的精髓，用它来分析管理者权责也特别合适。
所以，大家一定要看清楚：管理只是达成结果的手段，组织信任一个人，把资源和分配资源的权力给到他，并不是让他去享清福的，而是要他能把事做好。
软件领域中，从技术路线转型到管理路线之后，可以大大延长职业生涯的时间，核心原因是技术路线在个人能力达到极限之后，想要创造更大的价值就需要团队了，在真正复杂的系统中，只有最牛逼工程师可以担当整个系统的灵魂，比如，安全、操作系统等。所以，技术专家在微观技术上走到极限之后，应该学习业务逻辑、趋势预判，以及团队协作。而在互联网、软件公司中，绝大多数产品并没有复杂到需要灵魂工程师的存在，所以个人的专业能力即使走到极限，只要没有走上管理岗位，也会败在年龄面前。
像一般大厂内部，对每个级别的年龄都有潜在的规则，年龄过线了就会受到各种或明或暗的限制。我身边就曾经有过这样的例子，因为年龄过了线而走不了公司的绿色晋升通道。反过来，如果一个人很年轻，那么管理层都愿意捧他，以示自己的团队建设卓有成效，晋升时也会放松一下标准。年轻、优秀的人很容易站到聚光灯下，做出成绩来大家容易看到，容易晋升，晋升时越年轻后面的发展会越顺，这就形成了一个正向循环。
互联网行业中，大多数人是因为专业能力而被信任从而走上管理岗位，但也不是非要专家才能走到管理者。一个行业的发展初期会有很多人站到风口之上，被环境带着飞，只要飞上去之后能适应下来，也就转型成功了。
以上，这才是互联网公司容易出现年纪轻轻的高管的深层次原因。
写到这里意犹未尽，还有很多很多话想说，但思来想去，再说就会越来越抽象，而聊具体事情的话，却又对大多数人没有参考价值。言尽于此，祝大家发展顺利。
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