曾经有一个以生产大型机械零部件为主要业务的中型企业，在ERP项目实施到一半的时候，经过反复的讨论和艰难的抉择，最终选择了先实施总公司的财务，然后在车间逐个推广生产；因此不得不在项目的中途改变了整个项目的计划，实施公司的人员也进行了调整。
另一个项目，甲方是一家以生产重型工程机械为主要业务的国内大型企业，从项目一开始就出现了对一步上线还是分步，如何分步等问题的激烈讨论，直到项目要准备上线了，还没有最终决定下来。财务部门说财务不能先上，因为财务的数据需要业务部门的数据生成；采购部门说采购不能先上，因为采购需要计划生成采购计划，并需要财务的审核；销售部门说销售不能先上，因为销售需要时刻清楚成品库存；库存部门说库存不能先上，因为大量基础数据和采购数据的支持；生产部门说生产不能先上，因为生产需要计划的安排和基础数据；计划部门说计划不能先上，因为计划需要其他业务稳定下来之后，有了比较准确的业务数据作支持。经过了艰苦的部门间的大讨论，通过利益的博弈和风险的分配，最终确定了以基础数据先行，库存、采购、销售次之，生产和计划再次，财务最终上的方案。
说到一步上线还是分步上线的问题，首先是为什么在上线在即的时候，还会出现对这个问题的疑惑？其次是，从整个项目管理的角度，如何更好的确定解决问题的方案，并能确保在业务部门都很支持的情况下，推行下去。看待这个问题，我们还是要从项目的本源去分析。
仅仅希望通过一套软件的应用就能将企业的业绩很快提升，是一个普遍的误区。
ERP不仅仅是一套软件，更是一种管理思想，一种对国内很多企业来说是全新的管理思路。实施ERP本质上是引入一套全新的管理思路，是对企业管理的一次变革。
对于ERP的实施，企业自身管理上的改变、改良和提升，比最终ERP软件的应用和使用更加重要。从ERP的管理本质来说，企业学习了ERP，受到了启发，并在企业中进行或多或少的管理变革活动，可以说此时企业的ERP实施已经开始了。
所以，在ERP实施之前进行必要的解冻工作，按照ERP的管理理念，进行管理制度和管理体系的审视，进行从企业发展战略到管理落地的重新思考，进行业务流程的梳理，并重新制订和完善配套的管理制度和绩效考核体系，是比ERP软件的应用和实施更重要的。如果说ERP是对企业进行一次ERP管理理念的改革，那么这场改革应该开始于企业业务流程的梳理和管理体系的重新审视。
如果对ERP的定位不准或者不够，最终的效果肯定很难达到预期，项目过程中出现难以推动或者其他的问题，都是不可避免的。
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来源：仁和云ERP苏州
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