软件实施者的权力

为了做好一个管理软件项目，需要很多岗位的人协同工作，如需求分析师、软件开发工程师、硬件网络工程师、测试工程师、客服专员等，这些人的技术能力、工作方式对项目的成功与否有决定性的影响。

如何组织、协调这些人力资源是项目实施者必须面对的挑战。

实施者首先要做的自然是获得人力资源，成立项目组。不同公司、不同项目，这个过程差别很大，有的时候找领导就直接安排了，有的时候需要实施者自己物色人员，有的时候还需要动员关键人物加入自己的项目组，等等。

项目组成立后，如果项目很重要，规模够大，就需要建立某种管理规范才能保证项目顺利实施，降低失败的风险。管理规范一般包括这些成员如何组织、每个人的岗位职责、汇报方式、考评方式等。

大部分情况下，项目成员是临时组建起来的，因项目启动而生，因项目完成而散，全职的少，兼职的多，一个人可能同时负责几个项目，你的项目重要他就在你的项目上多花点时间，你的项目不重要他就少花点时间，有的时候，明明一件事情非常重要且紧急，可这位仁兄并不这样认为，真让你急死，但你又不是他的行政主管，为了让他尽快处理的你的事情，你绞尽脑汁，找他们领导啊，沟通说服啊，苦苦哀求啊，甚至请客拉关系啊，一句话，因为你没有权力直接指挥他。

在组建团队时，实施者对自己所拥有的权力要有个清晰的认识，权力越大，事情做起来就越顺利，权力越小，受制约的因素越多，项目实施的风险越大。那种重要的项目、风险大的项目，要想成功实施，所需要的权力就越大。

实施者要提醒自己，自己的权力要跟项目的重要性相称，如果项目很重要，可你对项目组成员的权力很小，那么实施风险会大大增加，就需要在实施过程中随时做点什么以规避这种风险。

影响实施者权力的因素很多，如乙方的组织方式，公司领导对这个项目的重视程度，乙方的工作习惯，这个项目的特点等。根据实施者对项目组成员的控制力的大小，我们可以将实施者的权力分成三大类：指挥权，考核权，协调权。

1.指挥权

所谓指挥权，就是实施者可以直接安排成员的工作，基本上不需要跟其他人商量。一般情况下，实施者是这类成员的直接或间接上级。例如，某成员A是实施者的行政下级，他的工作都是实施者安排的，需要每天向实施者汇报工作，考评、升级、调薪等影响到自己职场前途的关键事件都是实施者负责的；某成员B是公司刚招的实习生，被安排作为实施者的助理。

2.考核权

如果实施者对大部分项目成员都有指挥权，应该可以偷笑了，但这种机会可遇而不求，大部分乙方都做不到这一点，能让你直接指挥一两个核心成员就不错了，但给实施者考核权的乙方是很多的。所谓考核权，指实施者可以对某项目成员做出考核评价，考核评价的结果对他的薪资、升职、转正等有一定的影响。当然，这个影响可大可小，不同的公司有不同的处理方式。

3.协调权

见过太多的项目，实施者对绝大部分项目成员没有任何权力可言，既没有指挥权，又没有考核权，他能做的就是协调各方资源。能协调资源，其实也是一种权力，公司委派你负责一个项目的实施，并且宣布某些人为你这个项目服务，或者公司的组织方式注定了某些人应该为项目服务，所以你才有了这种协调资源的权力。

来源：IT改变管理