阿干、玄难现场答疑，SaaS创业如何在大水中捞大鱼

「蓝湖俱乐部」是蓝湖资本发起的生态圈活动。每年，蓝湖团队见近千名创业者，最终以1%的缘分，有幸与其中的优秀创业者走在一起。同样幸运的，凭借在创投圈和产业圈积累的广泛人脉，蓝湖团队与诸多产业专家、LP建立了深厚的合作关系。我们希望通过「蓝湖俱乐部」建立一个社交平台，集结新老好友，让交流碰撞出思维的火花，让良好的协同带来1+1>2的同频共振。

8月29日，「蓝湖俱乐部」集结了蓝湖所有被投SaaS企业的CEO和高管、产业专家以及蓝湖部分LP举办了一场“沙龙+赛艇”的聚会。我们邀请了“中国最懂To B销售的人之一”干嘉伟（阿干）和“中国最懂中台的人之一”墙辉（玄难），与带着具体业务问题来CEO和高管们进行了一场线下“答疑”活动。

蓝湖资本管理合伙人胡磊在开场的分享中指出，当下，软件行业正处于景气周期之中。一个非常重要的趋势是Cloud is eating software正实实在在地发生，云端SaaS在整个行业的渗透率已经超过1/3，且极大可能在十年内超过90%。整个行业正处于快速增长和渗透的过程中。

在这样的增长势头之下，美国TOP 5 SaaS公司从2008年的140亿美金增长到2020年的6100多亿美金。中国头部的软件厂商，在2019年的市值、收入以及年复合增长率上均有亮眼表现。

中美资本市场对软件企业的认可程度正在变得越来越高。美国头部软件公司股价变化指数自2016年起明显大幅跑赢市场。2018年开始，A股市场对信息类公司给了很高的估值溢价。国内资本市场退出通道迎来历史性的窗口期，创业者要抓住乘风加速前进的机会。

▲ 蓝湖资本管理合伙人胡磊分享“资本市场如何看待SaaS业务”

大水之中，必有大鱼。过去几年，蓝湖资本沿着软件行业的“一横一纵”的思路，陆续投资了聚水潭、乐言科技、汇联易、再惠、懂调度、科探、云势软件、朗镜科技、积库等十多家软件公司，蓝湖的软件生态圈正在逐步形成。

在聚会前，我们搜集了CEO在销售、产品和团队搭建上的问题，希望在聚会中“直击痛点”，找到解决问题的思路。

我们摘取了两段精彩问答与诸位分享

Q：从阿里中供到美团地推，铁军的气质和要求主要是什么？学得会这套方法的核心点是什么？

A：一切的大前提，从业务本身出发。比如，阿里的产品是高客单价，预付费，高度标准化，但对效果难以把握的，更多需要的是客户去相信。因而销售转化率低。那么阿里的中供铁军需要在海量客户中去筛选出有梦想、愿意试一把、被老马（马云）的故事激励的客户。而美团的产品不是预付费的，在客户有收益之前，所有的成本都由美团付出，由美团帮助客户做一系列的准备工作，正式上线之后有成交量了，再和美团分成。如果客户卖不好，美团付出的前期成本就会沉没。因此销售的门槛较低，转化率比较高。同时，美团的本地生活业务有地理属性，因此美团需要更高数量级的地推人员，对覆盖能力和效率要求更高。

第二的核心点是，用IT、信息化手段去把地推人员的工作管理好，提升他们的效率。类比外卖配送和快递，就是IT的运力分配和调度系统。但地推销售不是简单送一份外卖或快递，地推销售是拿着脑袋里的想法，拿着公司的产品和介绍。这需要有一个结合自身业务的特点的一个好的IT系统。从销售角度说得比较多的就叫CRM。虽然经常讲到这一点，但其实现在市面上实际做了的真的很少，很多企业自己可能也不知道怎么开发，而阿里和美团在CRM是投入了很大的资源和精力。当然，CRM只是技术上的一个手段，它背后的核心是负责人的管理思路。

第三个核心点是，对人的管理和培养。以终为始，从最终来看占领的是什么样的一个市场，是什么样的客户数量级，反推回来思考建立一个什么规模的团队，设计几层组织结构。这时候再去考虑要找一个什么样的销售负责人和寻找怎样的腰部力量。如果是3-4位数的客户数，看各公司个性化处理就行。当客户数达到5位数时，可能对规模化、产业化、标准化、培养人才和CRM开始有需求。

▲ 干嘉伟（阿干）回答CEO们关于To B 销售的问题

Q：如何正确理解中台？SaaS创业公司要不要搭建中台？

A：做SaaS也好，做中台也罢，关键是要看解决客户什么问题。

我理解，中台是从企业整体经营出发，数字化生产要素，产品化组织能力，以客户为中心重塑跨越内外部组织边界的业务流程，实现企业资源的统一管理和全局优化，快速实现新业务的创建和优化。

在阿里做中台的目的不是技术重用和提升效率，而是为了业务之间的链接和融合，为消费者和商家创造更大的价值。就像在双11的时候，不管多少业务，都要加到一个购物车里面、一起优惠、一起支付、一起结算，就必然要求用户体系、商品体系、营销体系、订单体系是融合的。如何让淘宝天猫的商品能够一键卖到东南亚，如何让星巴克的咖啡可以同时在饿了么、盒马、淘宝都能下单；既可以用盒马配送，也可以用饿了么配送、甚至可以用大润发配送，这些阿里生态里面的大业务融合，才是做中台的真正目的。

为了实现中台目标，必然在整体架构上有比较大的调整，建立一些全局中心化的系统。这些中心化系统要是设计不好，没有匹配的组织架构和作业流程，往往变成企业灾难。研发部门的效率低下就变成了众矢之的。研发成本高、研发效率低下就变成了中台建设必须迈过去的一个坎，但不是目的。

中台建设是要付出资金和时间成本的。如果企业的业务之间都是完全独立，就不要去强行融合，那样反而大幅增加了系统复杂度，得不偿失。因此必须根据企业的发展阶段、当前遇到的主要矛盾，来决定是否需要立即投入中台建设。