还沉浸在自己如此多娇，引得互联网企业们竞折腰而不能自拔吗？来，让现实来狠狠地打脸一下：
阿里收购饿了么——95亿美元（约600亿人民币）。
美团收购摩拜——37亿美元（约235亿人民币）。
对比一下互联网巨头对零售行业的投资：
阿里入股大润发，约投入180亿人民币；投资居然之家，54.5亿人民币；
腾讯入股永辉，42亿人民币，投资海澜之家，25亿人民币，投资步步高，8.87亿人民币；
至少能看出两点问题：
1、互联网巨头收购起互联网巨头来，已到了基本都是全资收购，不搞什么5%或第二大股东战略的阶段；
2、不管如何，实体商业的价值比起互联网企业来，在资本上根本不是一个量级（阿里收购饿了么是中国互联网史上最大一笔全现金收购）——这个量级还不局限于资本，在未来的重要性上，可能也会是这样的处境。
换句话说，实体商业真的不要太把自己当回事儿。你再重要，也只是互联网企业生态布局中的一个环节——可能这个环节比较重要，但也可能仅仅是一个补充。
仅此而已。
大风从头上刮过
如果没有阿里腾讯对线下商业的折腾，实体商业现在应该仍然躺在资本的冷板凳上。所以，实体商业的资本价值在过去两年里凸显，不是自身创造出了新风口，而是“我家住在黄土高坡，大风从头上刮过。不管是西北风还是东南风，都会刮到我，刮到我。”
只不过，这绝不是“大风”要停落的终点。
事实上，从阿里和腾讯一系列并购或投资的战略布局中，已现端倪。
以阿里为例，这几年下来，其号称的 “八路纵队”已基本完善： 口碑+饿了么的餐饮生活服务，以天猫为代表的品牌升级，以银泰为代表的新百货业态，和苏宁合作的数码电器，以盒马和大润发为代表的快消商超，打通城乡通路的农村淘宝，为小商户赋能的智慧小店，以居然之家为代表的家居生活。
阿里的投资，全是围绕着新消费的大生态圈而展开。正如阿里巴巴CEO张勇所说：“外卖服务是本地生活重要的切入点。饿了么领先的外卖服务将与口碑的到店服务一起，为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费的重要一步。”
腾讯的投资也同样不离这个大势，所不同的是，腾讯在新零售或是新消费中的布局，出发点是基于支付的战略目的，与阿里的战略有所不同，因此在章法和逻辑的清晰上稍逊。
但双方的共同点是，都会在细分领域树立起相应的一到两个标杆。在树完标杆之后向更多的细分领域渗透，而不会只聚焦于某一领域和业态上，已有标杆的领域未来基本就是以赋能来承担主角，而并购手段将退居二线。
就如腾讯公司副总裁林璟骅对《灵兽》透露的，腾讯仍会继续关注零售行业的投资机会，但是再强也不可能把全世界投完，“我们会更谨慎的选择， 会更倾向于行业标杆，有较好的经营能力、有较强的数字化意愿和愿意投入的那些企业。 ”
而张勇也曾表示，阿里的投资始终服务战略目标，从来不做财务投资。阿里选择的合作伙伴，绝不是那些在二级市场为了短期的利益、搭资本热潮或以炒概念为目的的公司。
头部零售企业被AT基本收割完毕
所以，那些还以为实体店会继续成为香饽饽的企业们，估计到头来，你们一定会失望的。
因为，细心一点就不难明白，零售行业头部阵营的企业已基本被收割完毕。二线企业剩下的好标的同样已并不多——他们自然还有待价而沽的小资本，但不要忘了，窗口期也并不会太长。
一个明显的信号是： 前不久与腾讯合作的利群和人人乐，虽然同样是战略合作，但基本都没有涉及到资本层面。 而腾讯与其他几家区域零售企业的合作，也是基于智慧零售解决方案，提供给这些企业”工具箱“，而不是直接持股。
你很重要，你也并不怎么重要。一切已经开始，一切都已结束。
其他更多的区域零售企业，肯定不是AT在短期内要收编的对象———如果说的还不明白 ，那《灵兽》就不妨直言：不要再等了，他们根本看不上你。
你还是好好地想想：怎么做好自己，保证自己的生存。
当然，还有一条路，就是做出自己的特色，因为，毕竟有大量的AT之外的资本，还等着在这一轮新零售和大消费下，寻找更多的投资机会——比如生鲜传奇、康品汇、钱大妈等这样的企业。
从这个角度而言，《灵兽》非常认同资深行业专家、启领商学院院长万明治的观点： 数字化能力已经成为商品的服务能力之外的第三核心能力。 他还指出，很多零售企业还在说商品和服务是主要能力，但是数字化已经不能被忽视。数字化已经可以成为未来的新的零售革命时代不可逆转的强大核心能力。
一语中的。
为什么这么说？ 商品与服务仍然是主要能力——这个并没有变。 但是，如何提升商品力与服务力，这个内核正在发生着质的变化，而核心就是数字化。如果零售企业不去关注这一点，而仍然醉心于过往的经验、直觉以及传统的商业常识去进行战略决策，商品和服务的能力将会在未来迅速退化，直至泯然众人。
未来的消费没有边界
万明治还提出，由中国人引领的第五次零售革命已然来临，这个新零售革命是线上线下的深度融合，是无界的零售，是智慧的零售，支付无界，场景无界。
这同样是重点—— 未来但凡涉及到消费，一切都是没有边界的。
事实上，阿里和腾讯在做的，就是这个没有边界的消费全生态的闭环，涉及了零售、消费、健康、休闲、娱乐、医疗…..基本涵盖了一个人生老病死、吃喝玩乐的方方面面，从线上到线下，不放过任何一个场景。
而零售业，只是这个大生态闭环中的，极为微小的一个组成部分。所以，我们也能很好的再来对比阿里和腾讯的风格：
腾讯的理念是去中心化 ，即：一切都是你的，原本就应该属于你。马化腾指出，腾讯不做零售，只做连接器以及提供底层的技术支持，包括云、AI等，而腾讯看中的则是微信用户和线下用户的连接。这对于腾讯来说，带来的好处是： 第一，能带来支付业务的发展；第二，云业务更具优势；第三，可以获得更多的广告收入。
阿里呢？张勇的说法是： 别人说阿里新零售是中心化。 如果有，那就是以用户价值为中心、以合作伙伴价值为中心。我们所有投资、业务就是三个原则：能否推进商业的革新，能否提升用户体验，特别是服务体验，能否激发变革性技术的创新和发展。他还表示，新零售没人做过，阿里巴巴要先尝试，试错的事情自己来，成功的经验和产品赋能给合作伙伴。阿里巴巴不做把成功留给自己、把试错留给合作伙伴的事情。
还是那句话，两家都很有特点，两家都不可能放之四海而皆准。对实体零售企业而言，关键是什么样的路径更符合企业未来的发展战略。
你能做的，就是千方百计，成为独角兽。
数字化不仅仅是所有“工具”或是技术的加深——它们只能是给数字化提供武器，而无法给数字化提供价值，价值的钥匙仍然在实体零售企业的手上。
这么说可能不太好理解，那就换一种方式：
1）首先要认清一点：零售企业目前手里的数据，本身并没有太大价值 ——如果没有消费全链路的打通，实体零售企业的数据说的不好听一点，就是一堆冗余的垃圾，关键是，这垃圾你还不敢随意扔。
2）目前很多企业所谓的大数据方案全是忽悠，那只能叫数据分析，不是大数据。 大数据必须是全链路、全生态、多维度、不同空间的数据交汇融合，再通过先进算法分析，然后给出决策参考——而大部分企业目前只有根据自身拥有的数据或很窄向的数据路径来建模分析，所以经常会得出让人忍俊不禁的结论。
3）目前真正能够建立起大数据分析能力的企业屈指可数 ，比如阿里、腾讯，当然还有政府，美团、滴滴、京东这样的企业只能算半个。
4）零售企业依靠自身无法完成数字化转型，哪怕是给你各种工具。 要想真正实现数字化，你必须学会相信真正懂数字化的团队或企业，与其全面融合。但目前的问题是，零售企业的信息化部门已经太过传统，主管信息化的负责人已经很难跟上企业和行业对技术嫁接创新的脚步。
既然说了这么多，不妨再多嘴几句：
1）线上业务应该放到线下业务同等重要的位置 ————这个和以前的线上业务不一样。
没有完成线上线下一体化的实体商业，未来一定很难在市场上有大的发展。很简单，你的竞争对手一定会拥有这个能力，并为消费者提供良好的服务与体验。事实上，现在从技术上已经不存在问题，关键在于思维和行动力。
2）零售企业更应该关注的商机是移动支付对全民的普及性。
支付宝和微信支付已经把大众教育完毕，实体商业需要做的就是想办法去收割，这一点在生鲜业态上已经有所显现。不出意外，很快会出现更多新的基于移动支付的线上线下一体化的零售模式，而这些将成为目前仍停留在传统思维层面的实体店的最大威胁。
3）商业变化的规则和定律都不再遵循过往，且越来越接近技术迭代的速度。
以前一种模式可以在十年甚至更长时间里大行其道，而现在，很可能只有一到两年的窗口期。除了巨无霸，99.9%的企业已经不可能通过一种模式构筑起有效的竞争壁垒，护城河模式已经失效，你能做的，就是千方百计，成为独角兽。
零售业的竞争，真正进入了四海八荒的时代了。
互联网新时代，实体零售积极寻找线上队伍，线上巨头也逐渐在蚕食线下实体。在技术不断迭代的今天，零售人该如何寻找新的机遇，应对新的变化，巩固行业地位？
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