面对这个高速发展的信息化社会，尤其在互联网+的浪潮下，企业从开始触网到积极拥抱互联网，企业也越来越重视自身的信息化建设。通过信息技术手段来提升公司的竞争力，为此不少传统的企业开始自己组建了IT团队，开发公司的内部信息系统。也有很多企业并不具备独立开发能力，但是企业信息化建设不能落下。这个时候就需要软件供应商来协助完成信息系统的开发工作。小编在落笔之前也有幸主导过好几次的大型项目的选型、开发实施工作。今天在这里把我的个人经验做个交流，有兴趣的朋友可以在下面留言交流。
企业的信息化建设是一件任重道远的事情。有的项目跨度时间很长，少在三五个月，多则两三年。这个时候一个好的软件供应商就尤为重要了。不仅能轻松解决自身存在着的IT难题，而且也有利于提升发展的核心竞争力。那么对于企业来说，选择一个好的软件供应商又应遵循怎样的标准呢？
在回答这个问题之前，我想我们还是先花点时间把公司信息系统的项目需求做好充分的梳理，以便能够充分清晰的认识到自己公司的信息系统建设目标。
一、项目建设目标需要明确
有句古话叫做“凡是预则立、不预则废”。说的是做任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就会失败。企业的IT建设也是一样，在启动任何一个IT项目的时候一定要有这个IT项目的建设目标。这个项目是什么样level的项目，是公司的战略性的项目、还是部门内的一个应用？这个是为了解决什么样的问题，达到什么样的效果。整个项目有没有一个科学的规划？如果这些都不清楚，那么后面的项目选型、开发实施就会带来灾难性的后果。
如何制定一个科学的、符合实际业务需求的IT项目规划呢？后期我们会花费点时间做详细的阐述，在这里简单的介绍一下，一般企业都会做3-5年的中长期业务发展规划，而且会沿着这个轨迹实施。IT项目规划按照“总体规划、分步实施、效益优先、重点突破”的方针，从公司的战略方向、充分分析企业核心价值链的运作模式及应用场景出发，进而找出IT的支撑点和机会点，从而明晰企业的IT战略，并构筑企业的IT应用蓝图、IT治理模式、信息资源体系及系统实施规划等，以实现对企业战略目标达成的有效支持。
公司的IT人员或者需求管理部门在了解了清晰的公司战略及业务发展方向，接下来就是着手做整个IT项目的需求的收集、整理与分析工作。在做需求调研的时候，需要各个业务部门全力配合，所以这项工作具有非常强的挑战性，开展起来也相对比较困难。主要原因综合下来在能力、利益上面。大部分业务部门要么提不出具体的需求，或者提出的需求天马行空，无法落地，这是能力的问题；还有部分是利益上的问题，需求部门在需求方面做文章，设置了利己需求，导致需求偏离方向。遇到这样的情况，我们建议公司从各个部门抽调业务负责人和业务骨干人员担任项目小组的成员，公司主要领导任项目组的主要负责人，充分授权给项目小组具体执行人。对内由项目小组对接需求，对外由项目小组对接供应商。通过项目小组的模式管控整个项目，这样可以有效解决项目前期的调研、后期选型、实施、上线运营过程中的信息不对称导致的项目风险。
根据各个业务板块的需求调研，整理分析后，我们就能清晰的认识到本次项目主要想通过IT手段解决那些核心的问题。有了项目的需求，我们的项目组成员要做的一件非常重要的事情是确定本次项目的建设目标了。我们要做的是通过大数据风控和物联网技术应用相结合的供应链金融平台来降低操作操作风险，提升运营效率；我们要打造的是智能算法与物流科技相结合的仓配一体化智慧物流系统；我们要做的项目基于什么样的技术架构？我们的系统部署在私有云、公有云、混合云？当这些问题都清晰的呈现在可研报告上。接下来就是对供应商选择的事情了。项目组可以根据公司内部的采购流程制定供应商选型条件及评分标准。
二、供应商选型标准
众所周知，在开发、实施系统之前的软件供应商选型是很重要的一个环节，软件供应商的能力是一大重要考虑因素。如何选择最佳的软件供应商，我们主要建议考虑以下五个方面：软件供应商的综合实力、解决方案能力、同行的应用案例、二次开发和实施能力、供应商后期的服务能力。通过这五个维度的的评判，我们可以降低后期项目实施过程中的风险。
1. 供应商公司综合实力
软件供应商的综合实力主要考虑是否有较好的品牌、商誉，较大的企业规模，较强的研发实力及持续的研发投入，这一点最为重要，供应商是一个中长期的合作伙伴。较大型的软件厂商品牌已经过市场多年的考验，商誉良好，有持久的发展能力，是值得依赖的。较强的研发实力及持续的研发投入能确保其产品匹配最新的管理思想和技术水平，与企业一起成长，能及时、适度满足企业发展过程中新的管理需求，提供完整的解决方案，能匹配企业发展过程中不同阶段、不同层次的管理需求。并嵌入同行业成熟、先进的管理思想和管理模式供企业借鉴。如企业选择小型的软件供应商，其生命周期尚无法确定，且无经济实力投入研发，往往侧重于销售和市场环节，很难为企业提供好的解决方案及稳定先进的软件产品。
2. 供应商行业应用案例
俗言道，隔行如隔山。没有专业专注的行业解决方案及成功实施案例是很难确保系统上线后的应用水平的。很多软件厂商最爱说的话是“你需要什么功能，我就能提供什么功能”。事实上，企业管理者或业务执行部门往往只关注于本部门或个体应用，是很难站到较高的信息化规划层次提出相关需求的，企业实际需要软件商根据企业实际提出实施建议，因为软件商的行业积累及成功案例确保能做到，并通过系统实施拉近本企业与先进企业的管理差异。我们在采购、实施一套管理软件，不仅仅是单纯的代替手工或提升手工流程。而是通过成熟的供应商行业应用，将行业里面先进的管理理念结合本公司的管理融合进去。让制度、管理、流程融合到企业生态的每一个链条。而不是但较小的软件商或没有行业经验、没有成功实施案例的软件商是绝难做到此点的，只能期待企业提需求，他们来开发。
在这里如果有机会还是需要去拜访供应商提供的行业样板客户、典型案例。通过和供应商样板客户项目负责人的交流，他们实施开发过程中走过的路、趟过的坑、迈过的坎，以及对所在行业的理解与洞见总结的经验，是非常重要报告的财富。也是避免在后期的项目中走弯路。
3. 供应商总体拥有成本
选择软件供应商要考虑总体拥有成本（TCO），从而科学判断近期投入与长期系统建设总体拥有成本间的关系。企业信息化建设是一个长期的持久的工作，好多企业为了节约成本，以部门为单位逐个建设，总体拥有成本很高、应用效果却不十分理想。以部门应用为中心的信息化建设，缺乏“总体规划、分步实施”的战略思想指导，结果在企业内部建成了一个个信息孤岛，数据不一致、信息不共享、新的管理需求无法实现、集成困难。在企业信息化过程中，不同的系统综合应用效果遵循1＋1≤2的规律，且系统越多，企业整体应用效果衰减得越厉害。
4. 供应商解决方案能力
软件公司的解决方案能力在这里非常重要，在前文中也提到需要同行业成功实施的客户案例，只代表供应商熟悉咱们这个行业，沟通起来不是很费劲而已，为什么要说供应商解决方案能力呢？在这里主要是两层意思，一是供应商的硬核就是做解决方案，能够帮助客户从前期的需求梳理到后期的整体解决方案一起完成。其次是很多项目也不是一家供应商能够完成，那么就需要有整合能力的供应商，整合自身资源来帮助甲方完成整体解决方案。供应商后期在项目中担当了系统总承包商和集成商角色，给客户一个交钥匙工程即可。
5. 供应商团队实施能力
对供应商公司层面的了解之后，我们要侧重供应商实施团队的了解。尤其是供应商对接甲方的项目组成员。一般情况下可以要求供应商提供项目组成员的项目履历，并安排面试的环节和供应商项目组实施、开发人员单独沟通。通过者可进入项目组。再按照相关人员的功能能力及技术特征做相对应的角色调整。项目组成员的考察主要侧重与两点：项目的二次开发能力和系统集成能力。
二次开发能力
众所周知，任何一款成熟的管理系统到客户那边并不能直接投入到生产中使用，还需要进行客户化的定制开发、调整工作。所以这个时候就需要供应商的项目组成员有二次开发能力。根据甲方的个性化需求做相对应的开发工作。还有很多公司的系统需要和之前的业务系统做相对应的系统对接，那这个需要项目组的实施开发人员对现有部署的系统做接口开发，并调用核心业务系统接口数据交互。还有部分客户需要做个性化的定制服务，这些都需要对现有的系统做二次开发工作，需求不同开发的工作量就不一样。能力强的开发工程师就会让甲方在整个项目实施过程中降低风险。
系统集成能力
除了对供应商的二次开发能力，有些项目可能需要供应商做部门项目的系统集成工作，那这些工作涉及到多家异构系统、硬件设备等。如果供应商拥有类似项目经验，那对于甲方来说是福气的了。系统集成大部分是多家供应商的沟通事情，这个时候需要系统集成商具有丰富的项目经验来协助甲方完成对接、沟通、方案、联调等工作。供应商能力强与弱在项目中就会马上体现出来，甚至可以看出那家供应商的业务能力强，专业能力强的特点。
6. 供应商售后服务能力
在技术、能力、案例考察结束之后，要考察供应商的售后服务能力，很多软件供应商的服务能力只停留在宣传册上。小编想起了上海有家软件供应商售后服务能力很强，他们建立了售后样板数据库，可以根据客户提出的不同问题，售后服务人员可以根据样本数据库反馈的做法来告知用户，让用户在最短的时间完成咨询服务。
总之在选择供应商的时候呢，前期是需要花费点时间做大量的调研。磨刀不误砍柴工嘛，在调研过程中不要怕麻烦，也不用担心给供应商增加麻烦，只有双方在合作之前多次深入的交流之后呢，才能从业务、情感上得到共鸣。我们圈内有句话，找供应商就如同找对象一样，适合才是最好的。选择到适合自己的供应商也就意味着后期项目的实施就成功了一半。
来源：与庄共舞2021
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