《推动数字化转型》摘译

摘录：这本内容丰富、技术导向、说明详细的数字化转型指南为IT负责人提供了宝贵的指导。Isaac Sacolick，一位经验丰富的CIO，几乎在全书263页的每页上都有独到的提示和见解，这将帮助那些领导或管理现代数字项目的人。特别向负责管理快速变化的首席技术官和首席信息官，以及那些将现存系统改造成数字平台的人推荐本书。另外技术领导人、IT项目经理和IT业务分析师也将从中受益。

走向数字化

大多数行业的组织必须转换为数字运营和数字交付，否则将面临 “去中介化”。随着现实世界通过数以百万计的智能设备与互联网相连 – 形成了物联网（IoT），大多数公司，包括零售业、制造业、医疗保健和其他领域的公司面临着一个不断缩小的行动时间窗口。如果不改变，可能会发现公司提供过时的、更昂贵的、“传统”的方案、工具和产品，将很难吸引和留住客户，因为竞争对手提供了现代的、集成的、更容易使用的、通常更便宜的解决方案。

这时需要客观地审视企业运营和企业文化。客户是否喜欢公司的产品或服务？客户是否能立即从中获得价值，或者是否需要培训？员工能否轻松地解释公司产品与竞争对手有什么不同？是否使用“实时数据”和分析来做出更好的决定？IT专业人员是整天在救火，还是在合作开发新产品和改进现有产品？

“数字化转型是指将更多的业务自动化，创造收入，利用数字能力，并为客户带来新的便利和价值。”

数字化“转型”可能意味着改造企业的运营，以及彻底改变企业的产品和服务。客户期待着直观的、通常是基于云的软件，能够轻松地与其他工具和平台整合。为了超越那些坚持传统模式的竞争对手，企业需要建立工具和流程，以打破信息孤岛，鼓励和实现信息共享，并提供实时信息。

“做一些创新的事情，让同事的工作更智能，或者让世界变得更安全。”

慢慢地、有条不紊地实现企业的数字化转型。通过规划、建立数据能力，改变IT实践和改造企业的文化，坚持不懈地追求企业的数字化未来、 每天推进一小步的变化。这需要集中精力，不断努力。

一种“敏捷文化”

通过建立敏捷实践，开始对企业的技术工具进行数字化改造。召集最好的人，包括IT专业人士和业务或流程负责人，审查愿景并评估风险，识别并优先考虑必要的变化，并将其划分为独立的、明确的可交付成果。可以用“冲刺 ”方式实现。通过使用敏捷的方法，对客户的意见做出灵活的反应，允许利益相关者改变他们的要求并重新确定他们的优先事项。

规划和开发团队

建立规划和开发团队来管理和完成可交付的成果。规划团队应该把80%的注意力放在准备下一阶段的可交付成果、下一个开发冲刺阶段上。而开发团队则执行当前的冲刺。规划团队需要一个“产品经理”，他可以与利益相关者沟通，并代表他们确定可交付成果的优先次序，确定产品需求，并确定交付物的体量以估计开发时间和成本。这是一个冗长而繁琐的过程，但也是必要的。

“一个行业的数字化转型发生得很快。一旦转型开始，可能只有10年的时间用来转型为一个有竞争力的数字企业。”

规划团队还应该包括一个“业务分析员”和一个 “技术负责人”。“业务分析员”描述和记录团队的需求，与开发人员一起工作，以确保他们清楚地理解团队的需求。“技术带头人”帮助阐述解决方案，包括将可交付成果分成几块，将需求与技术流程相匹配，并确定“最小可行的”解决方案。“技术负责人”还负责管理软件的“版本控制”和积压的未完成代码任务-“技术债务”，同时激励开发团队。

“要想在会议桌前获得一席之地，拥有数字项目，或成为数字战略的管理人，其途径是说明你在数字战略中的作用，说明你和你的团队能够定义、成熟并掌握数字化实践。”

开发团队由一名质量专家和负责构建和测试功能的开发人员组成。从最重要的功能开始，责成公司的团队（或在大型项目中责成多个团队） 在一到三周的开发冲刺中完成每个交付品。使用敏捷工具而不是电子表格。经常举行 “Scrums”–简短的站立会议，以促进团队合作和管理项目和冲刺。

质量控制

不要在质量控制上吝啬。让质量专家，而不是开发人员，来进行质量保证，或称 QA。期待团队犯错误和跌倒，团队需要几个冲刺周期的磨合，以达到他们的最佳速度。通常情况下，每个冲刺周期为两到三周，以便在每个冲刺周期结束时和可交付成果发布前给团队足够的时间进行测试。现在就进行计划和测试，以避免在未来的冲刺阶段花时间修复过去的可交付成果。

关键抉择

当IT组织和产品越来越多地陷入支持模式，并且越来越少地进行开发时，它们就会停滞不前。这种不愿意“升级”的态度导致了资源都在维护过时的系统。将开发团队与支持和运营团队分开，开发人员仍与运营部门合作，修复过去版本中的问题，但他们将专注于改进、升级和创新。随着企业数字化转型的成熟，回归到整合或弥合团队。建立一个“DevOps”的能力，在这个能力中，运营和开发团队围绕重叠的领域进行合作。

“数字化颠覆使替代产品的提供和竞争来自非传统的对手成为可能。”

在精心挑选的敏捷“平台”上建立企业的敏捷能力–“Java，PHP，CRM或ERP” — 利用可重复使用的代码和应用程序。避免“点解决方案”，因为它可能解决了一个特定的业务需求，但需要大量的工作来整合。鼓励开发人员创建可重复使用的代码。组建一个小团队来考虑各种选择并提出解决方案。平台应该使企业最好的开发人员进行创新并加快工作速度。确定公司办公平台，如Tableau或WordPress，允许单一登录，并易于转换为移动使用。通过提供快速的开发工具，如版本管理、先进的QA功能；以及简易集成和安全套件，如高级加密、分析工具和“灾难恢复”，可使开发人员更有效率。

“DevOps实践……使开发更可靠，运营更敏捷和灵活。”

升级企业的传统业务平台，如CRM、ERP和HR套件，以包括现代的互动、实时数据采集和分析能力。建筑业的CAD或医疗保健业的电子病历等“操作平台”应支持通信、先进的分析工具，以及内部和外部协作。从战略性的高度选择一个大数据平台，如Hadoop–因为它具有很好的业务适应性，管理最大数据集的能力，以及易用性和易学习性。

改革的原则

谨慎地建立企业的IT文化，以鼓励合作、共享、快乐、竞争和激励。建设一个员工愿意花时间的工作场所。认可优秀的工作，创造一个共同的使命和目的。寻找和培养负责任的、有弹性的、开放的、面向行动的、愿意学习和合作，并在工作之余享受彼此陪伴的团队。

“如果没有测试安全问题，那么开发团队就不太可能将基本的安全设计原则应用到开发的应用程序中。”

从大多数的员工中收集关于企业及其优先事项的洞察。配置一个成熟的、基于云的 “项目组合管理工具”，以记录、分类和跟踪正在进行的项目、新想法和可用资源。确定项目的优先次序，鼓励跨部门、跨职能的合作和知识共享。鼓励员工使用这些资源，从小处着手，关注解决那些有最迫切需求的项目。

“数据治理实践”

数字化组织因数据而兴旺。迅速和全面地建立企业的数据采集、分析和 “基于数据的决策 “能力。通过与提供专门的外部分析服务的公司合作，并建立企业需要的内部“数据科学”技能，来克服企业可能面临的最大挑战–获取数据人才。可以掌握必要技能和规定相关原则将数据捕集加入产品和服务之中，这有助于根据用户做什么，如何做，及产品实时的表现不断改进产品和服务。将大数据与“机器学习和人工智能”工具结合起来使用，以发现引起客户行动的动因。一旦有了这种预测性分析，利用它来调整产品并开发新的功能。让数据驱动的决策成为企业文化的一部分，“自上而下和自下而上”。

“获取客户反馈必须被视为一件好事，即使反馈是负面的。”

了解企业数据的存储位置。确定谁负责管理它，谁可以访问它。无人管理的“数据流程”导致了数据存放位置的复杂性和混乱，同时多个管理人员可能使用数十种不同的标准。

仅仅是有缺陷的电子表格和单一用途的数据库，每年就给企业带来数十亿美元的损失和无法估量的时间浪费。几乎90%的电子表格都含有错误，所以要留出时间进行数据清理和验证。多数企业同时使用几个“软件即服务”（SaaS）平台，这增加了明确掌握数据资源的复杂性。

“成功的冲刺让你从A点到B点，但只有当你把新技术发布到生产环境中时，才会开始展示商业价值。”

公司必须整合每项服务所产生的数据，否则就会面临一片没有联系的、没有人使用的、“暗数据”的海洋。建设“数据治理实践”体系。清理、整合、巩固和使用企业的数据，并明确需要哪些其它数据来建立一个完整的版图。广泛分享和分析数据，以便组织中的每个人都能贡献自己的见解。对数据的广泛访问和对每个人都能做出贡献的期望将导致以数据为导向的协同决策。

与时俱进，抢占先机

使用数据来跟踪客户的愿望和需求的脉搏。持续改进，而不是等到竞争压力导致必须进行大规模、困难和危险的升级。利用试点项目来进行小规模的升级。测试现有的工具和服务，以确定哪些潜在的新 “数字产品 “将提供最大的回报，吸引新客户并保留现有客户。利用收集的信息来决定哪些当前产品需要扩展或停产。

“敏捷的思维和文化……通过客户的反馈调整优先事项，促进创新，并根据实际情况进行调整，从而发展出卓越的成果。”

为了开发新产品，领导者必须了解市场需求，以及推动需求或预示重大变化的经济和政治条件。了解所有产品的目标客户，他们为什么需要这种产品，他们将支付多少钱。了解竞争对手的产品和所有监管限制。了解是否有足够人才来打造想要的产品，如果有，那么责任和义务如何界定。分享详细的销售、收入和利润预测，建立产品战略并获得管理层的支持。启动敏捷开发流程。制订“走向市场计划”，包括品牌、定价、广告、及销售人员–渠道伙伴–以及任何“法律上适用的考虑”。

接受

让利益相关者认识到数字化转型的紧迫性。引用其他行业的教训。比如最著名的教训，大多数“纸媒报纸”对网络的回应是以缓慢的方式进行的。首先，他们建立网站，稍后他们开始允许分类搜索等等。颠覆者如eBay和Monster，迅速改变了分类广告业务的一切，在这一过程中消灭了报纸广告。

“变得更聪明、更快速……使数字化组织区别于他们的同行”。

速度和聪明的决策可以使企业在数字时代的竞争中脱颖而出。做任何事情都要基于信息和证据，更快地做每一件事。建立为正确的客户快速创建工具的能力。学会快速和有效地收集和分析数据，并应用洞察力以获得最大的利益。

“一旦企业变得更聪明、更快速，新的数字原生竞争者和初创企业的威胁就不会那么可怕。要能够衡量他们的优势和弱点，并找到与他们竞争或合作的方法。”

与那些相信数字化转型的高管以及那些对数字化转型表示出早期兴趣和热情的技术员工建立联盟关系。在整个公司内推销该项目，包括向销售团队成员，他们的客户可能会率先要求获得数字自助服务的好处。通过强调客户的压力推动了数字化变革，从而说服企业的领导。通过倾听、观察、激励和培训来克服内部“文化障碍”。利用包括首席执行官在内的公司其他人的影响和鼓励，使更多人加入进来。

关于作者

前首席信息官Isaac Sacolick在领导各种公司和行业的数字化转型方面有着丰富的经验。他是敏捷实践和大数据领域的著名领导者。

本人点评：

数字化转型的文章和书籍之前已经推荐了很多。其实这个话题在中国已经提出了不少于7到8年，中国的很多企业已经初步实现了数字化成熟，大多数企业的领导者已经接受了数字化转型是必然的阶段。

只是还有很多企业领导者简单地认为数字化就是上网、上云、利用OA和使用移动系统。没错，这些都是数字化转型的基本技术手段，但绝不是数字化转型的结果。

数字化企业不是体现在新技术的应用上，而更多体现在企业的文化，管理架构和工作方式上。

如果企业不是扁平化的、敏捷的组织方式，如果企业没有广泛实施数据应用和分析，如果企业的决策和产品开发不是基于数据分析的结果，如果企业与用户之间的数据交换还没有按照业务的最佳时效推进，企业的数字化转型之路还远未到终点。

也许这个过程本来就没有终点，但是目前做得最好的企业肯定将收获最好的果实。

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